Sposobnost timskega dela je dragocena lastnost, ki privlači delodajalce. Velik projekt je nemogoče izvesti brez usklajenega delovanja številnih zaposlenih. Zato je sposobnost vzpostavljanja odnosov s sodelavci zelo cenjena.

Kot veste, tisti na terenu ni bojevnik. Na mnogih področjih delovanja je uspeh mogoče doseči le z usklajenim delom celotne ekipe. Zato je danes tako veliko povpraševanje po ljudeh s sposobnostjo timskega dela. Dejansko, ali je mogoče pripraviti sam olimpijske igre, ustvariti vrhunski izdelek ali vzpostaviti neprekinjeno proizvodnjo?

Veliki projekti postanejo resničnost zaradi vključevanja znatnih delovnih virov in njihovega usklajenega skupnega delovanja.

Kaj to pomeni

Besedno zvezo o sposobnosti timskega dela pogosto zapišemo v svoje življenjepise in jo nenehno vidimo v oglasih za delo. Toda ali vemo, kaj pomeni prav ta veščina? Kot pojasnjujejo psihologi, je to sposobnost graditi odnose s sodelavci tako, da skupaj dosegajo svoje cilje. Kakšne lastnosti so potrebne za takšno obnašanje v ekipi?

Po mnenju enega kanadskega podjetja, ki je anketiralo skupino najvišjih menedžerjev, so najpomembnejše lastnosti, ki jih mora imeti zaposleni, da je produktiven, naslednje:

1. Sposobnost izpolnjevanja rokov;
2. Osebni čar;
3. Zvestoba vodji;
4. Sposobnost izogibanja spletkam.

Prednosti dela v skupini

1. Priložnost za sodelovanje v zanimivem projektu in učenje novih stvari.
2. Eden najbolj znanih in učinkovite oblike timsko delo - tako imenovani brainstorming, ko vsi člani skupine skupaj rešujejo enega od problemov, izražajo različne ideje in izbirajo najuspešnejše. Sodelovanje v nevihti možganov razvija ustvarjalno mišljenje.
3. V timu se človek nauči slišati mnenja drugih ljudi, biti objektiven in se nenehno razvijati.
4. Za vodjo je delo v timu dragocena izkušnja, ki mu omogoča uspešno nadaljevanje kariere.

Pravila timskega dela

1. Odločite se skupaj

Če se vaše mnenje razlikuje od splošnega mnenja večine, se dogovorite za sestanek, na katerem poskusite dokazati prednosti svojega položaja in najti kompromisno rešitev. Če so mnenja deljena, je treba glasovati. In potem brezhibno slediti poti, ki jo je izbrala ekipa.

2. Ne silite s svojo avtoriteto

Tudi če ste vodja te ekipe ali njen najbolj izkušen in cenjen član, ne vsiljujte svojega stališča na avtoritaren način. Delujete v timu, kar pomeni, da imajo vsi njegovi člani enake pravice zagovarjati svoj pristop k reševanju določenega problema. Timsko delo ne vključuje šefa in podrejenih, temveč enakovredne akterje. Spoštujte svoje zaposlene, tudi če se z njimi ne strinjate. Bodite objektivni do njih, ne bojte se opozoriti na napake, vendar to storite taktno. Kritizirajte metode, stališča, rezultate, vendar nikoli ne postanite osebni. Potem se nihče ne bo počutil užaljenega in bodo razprave konstruktivne.

3. Pomislite na timsko delo kot na šolo profesionalizma.

Skupno delo za skupni rezultat vam daje redko priložnost, da pobližje pogledate in prisluhnete izkušenejšim sodelavcem, se od njih učite, usvojite uporabne veščine, pridobite več znanja in poklicno rastete. Opazujte, kako delajo, kako razmišljajo, kako zagovarjajo svoje stališče - vse to vam bo koristilo tako v prihodnosti kot zdaj.

4. Zapišite vse svoje ideje

Ko razmišljate ali preprosto razpravljate o problemu, ne pozabite zapisati vseh idej, ki jih izrazite vi in ​​vaši zaposleni. Včasih se lahko nekateri predlogi zdijo fantastični, če ne celo nori. Toda kdo ve, morda se čez nekaj časa izkaže, da so precej zdravi in ​​napredni.

5. Obvladujte svoja čustva

Morda vam nekateri zaposleni niso všeč, vendar nimate pravice odkrito izražati svojih čustev. Ne pozabite: vaš odnos do te ali one osebe ne sme ovirati vašega dela. Njene prisotnosti se ne morete znebiti, lahko pa se prepričate, da morate biti do nje objektivni in jo ovrednotiti zgolj z vidika koristi, ki jih prinaša skupni stvari.

6. Sprejmite kritiko

Nihče ne mara biti kritiziran. Če pa delaš v timu, se moraš naučiti kritiko sprejemati mirno. Tako kot vsi ostali niste imuni na napake, poleg tega imate pravico do napake in vaši zaposleni vas imajo pravico opozoriti nanjo.

7. Ne delajte preveč

V nasprotnem primeru se vam bo na neki točki zdelo, da ste izgubili ves svoj žar in strast do dela ter doživljate nepredirno lenobo. Da, to se zgodi, ko si delo organizirate neracionalno, malo počivate in se preobremenite. V tem primeru vaše telo začne protestirati proti strogemu režimu in postane leno. Da se to ne bi zgodilo, se ne silite do izčrpanosti, tudi če vam delo prinaša veliko užitka in ne opazite, kako hitro mine dan. Ne ostanite v pisarni pozno, ne pozabite pravočasno in dobro jesti, hodite na sprehode in se ukvarjajte s športom. Zdrava slikaživljenje bo povečalo vašo moč in ustvarjalnost. In če opazite, da kateri od vaših podrejenih začenja izgubljati motivacijo, ga pošljite domov – pustite mu nekaj dni počitka in se spet vrnite na dolžnost, poln navdušenja.

8. Razdelite odgovornosti

Timsko delo vključuje spretno porazdelitev projektnih odgovornosti. To pomeni, da se morate izogibati malenkostnemu nadzoru nad podrejenimi, neskončnim preverjanjem in opozarjanju na pomanjkljivosti. Če ste zaposlenemu zaupali področje dela, to pomeni, da poznate njegove zmožnosti in vam zdaj ni treba stati nad njegovo dušo. Tako kot vi dela za skupen rezultat in ga zanima uspeh podjetja. Ne bodite zaskrbljeni in malenkostni, ne imejte se za najpametnejšega in najodgovornejšega, sicer boste hitro ostali brez sape.

9. Držite se načrta

Pazite, da jih naredite čim več podroben načrt akcije, delo razdelite na faze, določite roke in dodelite odgovornost. Potem boste jasno vedeli, na koga se lahko obrnete v primeru kršitve rokov, ne pa iskati krivcev in urejati stvari. Izvajanje načrta in spoštovanje rokov je glavna stvar pri vašem delu. Če ugotovite, da načrt potrebuje prilagoditve, zberite ljudi in se pogovorite o možnih spremembah.

10. Nehajte spletkariti

Ta destruktivna dejanja lahko na koncu uničijo najbolj obetaven projekt. Zapomnite si to tudi sami in podrejenim, kadar je le mogoče, povejte, da imate skupne cilje, ki so pri skupinskem delu višji od osebnih. Vendar pa je v vsaki ekipi oseba, ki si s spletkami prizadeva doseči več. Lahko širi trače, snuje spletke in če ste vodja, širi zgodbe o drugih. Strogo ga postavi na svoje mesto, in če se ne umiri, ga odpusti.

11. Bodite skromni

Z ekipo ste ena celota, kar pomeni, da uspeh ne pripada vam osebno, ampak je zasluga celotne ekipe. Če je vaša ekipa dosegla visoke rezultate, potem to pomeni, da je resnično močna, enotna in tekmovalna, a zahvaljujoč vsakemu izmed vas. Cenite svoje zaposlene in naj vas to ne sramuje povedati.

12. Sprostite se skupaj

Po intenzivnih tednih in mesecih je zelo koristno dvigniti korporativni duh, da gremo s celotno ekipo iz mesta na žar. Ali pa pojdite na koncert svoje najljubše rock skupine, nato pa nadaljujte s klepetom v piceriji ali lokalu. Takrat boste občutili, kako napolnjene so vaše baterije. Najpomembneje pa je, da se med skupnim sproščanjem ne pogovarjajte o delu.

V zadnjih desetletjih je proizvodna industrija opazila vse večjo potrebo po sodelovanju in sodelovanju na delovnem mestu. Mnoge organizacije se poglabljajo v specializacijo, tehnološki procesi zahtevajo povezovanje, izmenjava informacij postaja globalna. V zvezi s tem se je zanimanje za preučevanje skupin znatno povečalo, zlasti v 70-80-ih.

Izšlo je precej knjig o managementu in vodenju, kjer avtorji poudarjajo pomembno vlogo ekipe in timsko delo v poslu. Vendar pa je bil do nedavnega problem team buildinga bolj stvar znanstvenikov kot pereča potreba in dejavnost praktikov. Za mnoge organizacije je bila zamisel o timskem delu privlačna, vendar ni bila kritična za uspeh.

Danes, v dobi intenzivne svetovne konkurence in pojava novih tehnologij, ima timsko delo vodilno vlogo pri doseganju oprijemljivih organizacijskih rezultatov, pomaga ohranjati konkurenčne prednosti podjetij in je orodje za zmanjševanje stopnje sovražnosti in sovraštva. med ljudmi.

Spremembe so norma v poslu. Ob organizacijskih spremembah je potrebno prilagajanje ljudi, ki morajo delati v novonastalih skupinah in hitreje vstopati v nove situacije. Organizacije potrebujejo ljudi, ki opravljajo kakovostno delo od začetka sprememb, pomagajo drugim pri tem, hitro ustvarijo okolje za sodelovanje in navdihujejo druge, da delajo bolje. Poleg tega so za današnje poslovno okolje značilne omejitve virov, krčenje proračuna, zmanjšanje režijskih stroškov in uporaba začasne pomoči. V teh okoliščinah postanejo timi in člani timov ključni za ublažitev izzivov prehoda in doseganje organizacijskega uspeha. Timsko delo je kritična točka uspeha, saj posebnostčlanov ekipe je prilagodljivost – sposobnost in pripravljenost narediti vse, kar je potrebno, da se delo opravi.

Uporaba timskega dela vodi v bistveno spremembo kakovosti delovne sile, saj timsko delo zahteva samoupravljanje in večjo ozaveščenost članov tima. Ljudje v skupinah se razlikujejo po starosti, spolu, izobrazbi, kulturi, prepričanjih in vrednotah. Vse večje kulturne razlike med delavci zahtevajo, da člani skupine razvijejo pomembne veščine, kot je sposobnost dela z ljudmi, ki so drugačni od njih. Poleg tega razvoj izobraževanja in tehnologije zahteva uporabo več delovnih spretnosti pri delu in ne le sposobnosti izvajanja ene ali dveh določenih operacij.

Kljub hitro naraščajočemu prepoznavanju potrebe po timskem delu je še vedno potencialne priložnosti timi se praktično ne uporabljajo v dejavnostih velikih organizacij. Eden od razlogov za to paradoksalno dejstvo je, da menedžerji ne razumejo jasno, kaj je tim, kako ga ustvariti in kako ga uporabljati.

Kaj je ekipa? Ko uporabljajo izraz »tim«, pogosto mislijo na različne, pogosto nasprotne stvari.

V ruščini ima beseda "tim" dva skupna pomena: tim kot red in tim kot skupina ljudi, organizirana za določen namen. Zanima nas drugi pomen te besede. Vendar ima izraz »tim« tudi v tem smislu za različne ljudi različne pomene. Nekateri, ko so slišali to besedo, se spomnijo samo športa, treninga; drugi - o skupnih dejavnostih, povezanih s sodelovanjem in medsebojno pomočjo; spet drugi menijo, da je vsaka skupina, ki sodeluje, ekipa; nekateri verjamejo, da je vsaka vodstvena skupina ekipa.

Na splošno je ekipa opredeljena kot več ljudi, ki delujejo skupaj, da bi opravili neko delo ali dejavnost. Druga, bolj zapletena definicija pojma »tim« je skupina posameznikov, ki si med seboj razdelijo delovne operacije in odgovornost za doseganje določenih rezultatov. Člani tima so pri svojem delu soodvisni, to pomeni, da potrebujejo delo drugih članov za doseganje skupnih ciljev.

Te definicije poudarjajo tri pomembne točke o ekipah.

1. Soodvisnost. Vsak član ekipe individualno prispeva k celotnemu delu. Ostali člani ekipe so odvisni od dela vseh. V timu si vsi med seboj delijo delovne informacije. Člani tima so tudi dojeti kot enakopravni udeleženci v procesu aktivnosti in imajo možnost vplivati ​​drug na drugega.

2. Deljena odgovornost. Odgovornost za timske cilje razumejo in delijo vsi.

3. Rezultat. Odgovornost za rezultate skupine si delijo vsi člani skupine in se osredotoča na skupinsko dejavnost. Tim je torej skupina ljudi, ki ima skupne cilje, komplementarne sposobnosti, visoko stopnjo soodvisnosti in deli odgovornost za doseganje končnih rezultatov.

Glavna razlika med timi in tradicionalnimi formalnimi delovnimi skupinami je prisotnost sinergijskega učinka.

Raziskovalci še niso prišli do enotne tipologije timov. Po D. McIntosh-Fletcherju obstajata dve glavni vrsti ekip: medfunkcionalne in nedotaknjene ekipe.

Navzkrižno funkcionalno tim je sestavljen iz predstavnikov različnih oddelkov formalne organizacije in odraža njihove interese. Za to vrsto ekipe je značilno, da ima določeno, enkratno nalogo, ki identificira rezultat, problem ali priložnost. Trajanje obstoja ekipe je odvisno od opravljene naloge. Za člane skupine je delo na nalogi drugotnega pomena glede na njihovo glavno delo. Vodja ekipe je lahko uradno imenovan ali izbran izmed članov ekipe.

Neokrnjena tim (neokrnjen - nedotaknjen, nepoškodovan, nedotaknjen) je proizvodna enota ali dolgotrajna delovna skupina, ki proizvaja določen izdelek ali storitev. Lahko ima vodjo, ki, čeprav ni član tima, skrbi za red in koordinacijo dela, kar omogoča članom tima, da se osredotočijo na naloge, ki jih imajo. V drugih primerih ima lahko ekipa vodjo, ki je član ekipe, ki tudi vodi sestanke in usklajuje interakcije ekipe z drugimi skupinami. V nekaterih primerih lahko vlogo vodje izmenično opravljajo člani skupine, ko se razvijajo njihove vodstvene sposobnosti ali odvisno od situacije.

Dovolj razviti, zreli, samoupravni, avtonomni neokrnjeni timi lahko delujejo kot mala podjetja. V tabeli 8.1. predstavljena je matrika tipov ukazov.

Vsaka ekipa si postavi svoje cilje. Cilji so ustvarjeni za doseganje timskih ciljev in podporo organizacijskemu poslanstvu. Timsko delo in timske cilje je mogoče razdeliti na tri dele:

Definiranje ali izboljšanje delovnega procesa ali rešitve, ki je usklajena z vizijo organizacije;

Ekipo je mogoče ustvariti za kateri koli namen. V nekaterih primerih imajo ekipe soodvisne cilje: ena ekipa opravi svoj del dela šele potem, ko druga opravi svoj del.

Spodaj je tipologija, ki opredeljuje štiri kategorije ekip glede na njihove cilje:

deliberativni(svet, okrogla miza, skupine za vključevanje zaposlenih v proces vodenja);

proizvodnja(proizvodne ekipe, rudarske ekipe, popravljalne ekipe, ekipe letalskega osebja, ekipe za obdelavo podatkov);

oblikovanje(raziskovalna skupina, načrtovalska skupina, inženirska skupina, delovna skupina);

akcijska skupina(športna ekipa, skupina za zabavo,

odprava, pogajalska skupina, kirurška ekipa, vojaška enota).

J. Katzenbach in D. Smith glede na vrsto dejavnosti, ki jo skupina opravlja v organizaciji, razlikujeta naslednje time:

proizvodne ekipe;

vodstvene ekipe.

Poleg tega je lahko vsaka ekipa na eni od naslednjih stopenj razvoja skupinske dejavnosti, odvisno od timskih prizadevanj - učinkovitosti interakcije med člani skupine:

delovna skupina;

psevdo ukaz;

potencialna ekipa;

prava ekipa;

zelo učinkovita ekipa.

Delovna skupina - To je skupina, ki nima potrebe po povečanju učinkovitosti skupnega dela oziroma nima možnosti postati tim. Člani skupine sodelujejo predvsem zaradi izmenjave informacij, delovnih izkušenj ali pridobitve perspektive in sprejemanja odločitev, ki pomagajo vsaki osebi pri delu na njenem področju odgovornosti. V takih skupinah ni skupnega cilja in medsebojne odgovornosti. Za razliko od timi, delovne skupine zanašajte se na količino "moči posameznika", ki je potrebna za opravljanje dela. Nimajo cilja na skupno proizvodnjo izdelka, ki zahteva skupna prizadevanja.

Z izbiro poti ekipe in ne delovne skupine ljudje sprejmejo tveganja konflikta, združijo moči za proizvodnjo izdelkov ali storitev in uporabijo skupno delovanje, potrebno za določitev skupne usmeritve, ciljev uspešnosti, pristopov k delu in medsebojnih odgovornosti. .

Psevdo ukaz - to je skupina, ki ima potrebo po povečanju učinkovitosti skupnega dela, ima možnost postati tim, vendar ni osredotočena na kolektivno opravljanje dela in se tega tudi ne trudi.Člani skupine ne kažejo zanimanja za opredelitev in oblikovanje splošne usmeritve in ciljev dejavnosti, čeprav se skupina lahko imenuje tim. Največ imajo psevdoukazi nizka zmogljivost rezultate delovanja, ker se uporabljajo

Njihove metode dela zmanjšujejo individualno produktivnost vsakega člana in ne dajejo učinka poenotenja. V psevdotimih je negativna sinergija vsota celote manjša od potenciala posameznih delov.

Potencialna ekipa - gre za skupino, ki ima veliko potrebo po povečanju učinkovitosti skupnega dela in se za to trudi. Vendar pa takšni ekipi običajno manjka jasnosti glede smeri, ciljev in procesa opravljenega dela. Ta skupina še nima vzpostavljene kolektivne odgovornosti in zahteva višjo stopnjo discipline. Takšni ukazi se imenujejo potencial, saj njihovi člani tvegajo, da bi se uprli oviram, ki se neizogibno pojavijo.

Prava ekipa - to majhno število ljudi s komplementarnimi veščinami, ki so zavezani skupni usmeritvi, ciljem in pristopu k delu, za katerega se čutijo vzajemno odgovorni. Ljudje so v celoti definirali postopek in postopek za skupno delo za doseganje dogovorjenih ciljev. Zavedajo se, da je vsak izmed njih pomemben za učinkovito opravljanje dela, vendar se še niso povsem uresničili.

Zelo učinkovita ekipa - to je prava ekipa, katere člani so izjemno predani timskemu delu. Metode dela in interakcije v skupini - prispevati osebna rast in uspešnost članov tima. Takšne skupine imajo obilico sinergij in dosegajo rezultate, ki presegajo pričakovanja drugih.

Razvoj v industriji in tehnologiji se kaže v spreminjanju konceptov strukture sodelovanja v organizacijah. Če so torej v ZDA in zahodnoevropskih državah do 60. let večino dela opravljali individualno ljudje, ki so bili specializirani za opravljanje določenih vrst del, in je bilo njihovo delo v veliki meri neodvisno od dela drugih, potem so v 70. letih prejšnjega stoletja dela v skupinah. soočili s potrebo po skupinskem sodelovanju in izmenjavi informacij. Rast proizvodnje v osemdesetih letih je vodila v razvoj samoupravnih in avtonomnih timov. Informacijski razcvet 90-ih zahteva od organizacij, da sprejmejo koncept skupno timsko delo. Ta koncept vključuje integracijo dela ne le med člani ekipe, ampak tudi z drugimi ekipami in oddelki v organizaciji.

Timsko delo se vedno bolj uporablja v sodobni svet, vendar ustvarjanje in razvoj timov v organizacijah zahteva dodaten trud. Ta prizadevanja ne upravičujejo vedno rezultatov. Zato je uporaba tima priporočljiva le, kadar delo zahteva medsebojno povezana dejanja, ki jih pri individualnem delu ni mogoče učinkovito izvesti.

Za določitev potrebe po timskem delu lahko uporabimo tristopenjski model team buildinga. Glede na ta model, predstavljen na sl. 8.1, raven A - tesno povezana delovna skupina se oblikuje, ko je potrebno minimalno timsko delo. Na tej ravni ljudje delajo v isti skupini, vendar delo vsakega od njih ni odvisno od dela drugega. Raven B - učinkovit delovni tim nastane, ko je delo članov skupine medsebojno odvisno in je potrebno delo samoupravnega tima. Raven C - učinkovit organizacijski kompleks se oblikuje, ko je za doseganje organizacijskih ciljev potrebna interakcija več timov. Na tej ravni je vsaka ekipa odvisna od dela drugih ekip.

Raven A. Tesno povezana delovna skupina. Na stopnji A - kohezivna delovna skupina se člani tima smatrajo za člane iste delovne skupine, vendar je njihovo delo v veliki meri neodvisno od dela drug drugega. Zato jim ni treba razdeljevati dela med seboj. Ljudje so člani »skupine«, ker na določen način prispevajo k rezultatu dela dane enote. Za to skupino je značilno:

Imeti cilj, ki si ga delijo vsi;

Vsak se počuti sprejetega v skupini in ima možnost vplivati ​​na druge.

Kohezivna delovna skupina se osredotoča na potrebe svojih posameznih članov.

Stopnja B. Učinkovita delovna ekipa. Na nivoju B – učinkovit delovni tim, je poudarek na povečanju produktivnosti. Njeni člani so med seboj odvisni, zato si morajo za dosego skupnega cilja razdeliti delo. Tako kot povezana delovna skupina, učinkovita delovna ekipa:

Deluje kot samostojna enota znotraj organizacije;

Člani skupine med seboj delijo informacije o delu;

Ima cilje in cilje, ki si jih vsi delijo in razumejo. Učinkovit delovni tim se osredotoča na povečanje svoje učinkovitosti pri doseganju delovnih ciljev kot samoorganizirajoči se, samoupravni tim.Stopnja C. Učinkovit organizacijski kompleks. Na ravni C se učinkovit organizacijski kompleks osredotoča na potrebe organizacije kot celote. Beseda kompleksen se uporabljajo za opis ekipe z velikim številom ljudi in podekip z različnimi nameni in opravljajo različne faze dela. Učinkovito organizacijsko združenje ima značilnosti kohezivne delovne skupine in učinkovitega delovnega tima ter:

Vsaka ekipa je povezana z drugimi ekipami v organizaciji ali funkcijami za dokončanje različnih projektov;

Timski viri, tako človeški kot materialni, se delijo z drugimi timi v organizaciji ali njihovimi funkcijami;

Tim vpliva na politiko in strategijo v organizaciji;

Ljudje vstopajo in izstopajo iz ekipe glede na potrebe in čas projekta ali glede na napredek dela.

Učinkovit organizacijski kompleks integrira delo posameznih timov v veliko organizacijo, med njimi vzpostavi stil sodelovanja in deluje na način, ki ga delijo vsi.

Značilnosti treh stopenj oblikovanja tima so predstavljene v tabeli. 8.2.

Britanska strokovnjaka za team building na najvišjih ravneh managementa W. Critchley in D. Casey menita, da je potreba po oblikovanju timov odvisna od narave naloge, ki se opravlja. Ločijo tri vrste nalog:

preprosta opravila tehnične narave;

običajne naloge z zmerno stopnjo negotovosti;

naloge z visoko stopnjo negotovosti in razmeroma zapletenimi vprašanji, ki vplivajo na vse deležnike.

Po mnenju W. Critchleyja in D. Caseyja ljudje za opravljanje nalog prve vrste potrebujejo le nekatere socialne veščine, ki jih dobro opravljajo zaposleni, ki delajo neodvisno drug od drugega. Za dokončanje nalog druge vrste zaposleni potrebujejo splošne informacije in vpoglede, ki jih lahko pridobijo z zmernim sodelovanjem, če imajo spretnosti za pogajanja in usklajevanje dejavnosti. In samo za dokončanje nalog tretje vrste je potrebna visoka raven veščin timskega dela.

Ko ugotovite potrebo po ekipi, jo morate začeti oblikovati. V tem primeru potrebujete:

1) določi namen ukaza;

2) oblikuje svoje cilje;

3) določiti naloge;

4) opredeliti vlogo tima;

5) razviti skupinske norme.

Poslanstvo. Poslanstvo ali namen opredeljuje razlog za obstoj ekipe. Poslanstvo postavlja meje, kaj bo in kaj ne bo storjeno. Poslanstvo ekipe običajno podpira organizacijsko vizijo, ki izraža organizacijske vrednote in usmeritve.

Poslanstvo odgovarja na vprašanje zakaj ekipa obstaja.

Cilji. Cilji so specifični končni rezultati ali stanja, ki jih mora ekipa doseči, da doseže svoje poslanstvo. Za dosego ciljev je dodeljen določen čas, na primer 1 leto ali 5 let.

Cilji so povezani z Kaj ekipa bo naredila.

Naloge- to so dejanja, potrebna za dosego cilja. Pri definiranju in dodeljevanju nalog z merskimi orodji, kot so odstotki, časovni okviri, deleži itd., je treba ugotoviti, kdo bo kaj naredil, kako, kje in kdaj. Oblikovanje ciljev vključuje premislek o virih, potrebnih za doseganje ciljev.

Cilji se nanašajo na to, kako namerava ekipa doseči cilj.

Vloga ekipe. Dodeljevanje vlog je del naloge pomoči organizaciji pri doseganju njenih ciljev. Na tej stopnji se določi pristop, ki ga ekipa potrebuje za doseganje namena, ciljev in ciljev, v skladu s poslanstvom organizacije. Timska vloga določa delovni pristop, ki ga mora ekipa zavzeti kot skupina.

Smernice (normativi). Pod vodstvom v tem primeru razumejo osnovna pravila ali norme, kako bo ekipa opravljala svoje delo in kako se bodo člani ekipe obnašali drug do drugega.

Vsak tim potrebuje norme, ki jasno določajo timske procese in določajo, kako bodo ljudje v timu sodelovali.

Ekipe igrajo pomembno vlogo v našem poklicnem in osebnem življenju. Vendar ni vsaka skupina ekipa in ni vsaka ekipa učinkovita. Učinkovitost skupine in tima lahko ocenimo glede na dosežene rezultate. Rezultat je lahko kvantitativno, izraženo v številčni obliki in kakovosti. Med kvalitativnimi in kvantitativnimi kazalniki uspešnosti obstaja tesna povezava. Skupine delujejo učinkovito, če so doseženi zastavljeni cilji, člani skupine dobro sodelujejo in spoštujejo potrebe in želje drug drugega. Skupine ne delujejo učinkovito, če se dodeljene naloge izvajajo slabo ali sploh ne, člani skupine so neenotni in doživljajo stanje frustracije.

Eden prvih raziskovalcev, ki je proučeval učinkovitost skupinskega dela in odkrival pomen in moč neformalnih odnosov na delovnem mestu, je bil E. Mayo. S skupino kolegov je pet let od 1927 do 1932 izvajal raziskave v Hou-enu pri Western Electric Company v Chicagu. Preden se je pridružil podjetju, so številni inženirji izvedli raziskavo o učinkih osvetlitve delovnega mesta na produktivnost in našli nekaj zanimivih rezultatov. Študirali sta dve skupini. Pri eni se je osvetlitev spreminjala, pri drugi pa je ostala nespremenjena. Rezultat tega je, da se je produktivnost povečala v obeh skupinah.

Naslednja stopnja raziskav E. Mayoja in njegovih kolegov je bila vrnitev v prvotne pogoje in so preprosto opazovali delovne skupine brez sprememb. Uspešnost žensk se je še naprej dvigovala na najvišjo zabeleženo raven.

Razlaga rezultatov je bila, da so zaposleni doživeli znatno povečanje zadovoljstvo pri delu. Šest članic eksperimentalne skupine je postalo to, kar danes imenujemo ekipa. Imeli so jasen cilj, neformalen sistem komunikacije in sodelovanja, ugodno neformalno klimo in nove postopke odločanja. Učinkovita je bila tudi komunikacija med osebjem in raziskovalci. Skupina je začela prevzemati številne značilnosti, ki jih zdaj povezujemo z učinkovitimi ekipami. a" Med raziskavo je bilo tudi ugotovljeno, da lahko neformalni sistem oblikuje negativne skupinske norme, ki ne spodbujajo dobrega dela in zmanjšujejo skupne delovne rezultate . V tem primeru skupina postane neučinkovit tim.

E. Mayo je zaključil, da je glavna naloga managementa ustvariti pogoje, ki vodijo k učinkovitosti skupin, kar je identificiral neformalni sistem obstaja v organizacijah – danes pa je znana pod imenom organizacijska kultura.

V tridesetih letih 20. stoletja je K. Lewin usmeril svojo pozornost na preučevanje skupinskega vedenja in sil, ki pomagajo razložiti dejanja skupin; delo K. Lewina je pripeljalo do razvoja tistega področja skupinske dejavnosti, ki je danes znano kot skupinska dinamika. Njegov edinstven prispevek je analiza polja sile, ki pomaga razumeti, kaj lahko ljudje naredijo za izboljšanje učinkovitosti ekip.

Z vidika K. Lewina je skupina odprt družbeni sistem s številnimi silami ali vektorji, ki delujejo na obeh straneh. Če sta sili enaki, bo skupina v stanju ravnotežja – sprememb ne bo. Če se sile na eni strani povečajo ali zmanjšajo, se bo ravnovesje skupine spremenilo. Na primer, če se želimo spremeniti ne učinkovito ekipo, moramo pripraviti načrt, kako zmanjšati ali odpraviti vpliv aktivnih norm na skupinsko delo. K. Levin je ta korak imenoval odtaljevanje in prva stopnja procesa sprememb. Naslednji korak je ustvarjanje in učenje novih norm, vrednot in nepazljivosti. Končna faza - zmrzovanje rezultatov je skupina ponovno v točki ravnotežja, v kateri so podporne sile za novo vedenje.Analiza polja sil se trenutno uporablja kot tehnika za povečanje učinkovitosti timov.

Dvajset let pozneje so D. McGregor in njegovi sodelavci začeli preučevati izboljšanje menedžerjev v industriji. Rezultati študije so bili objavljeni v knjigi The human side of enterprise leta 1960. Velik del knjige je posvečen nizu predpostavk o motivaciji, ki jih je McGregor poimenoval kot Teorija X in teorija W. V zadnjem poglavju McGregor predstavi seznam značilnosti učinkovitih in neučinkovitih vodstvenih ekip:

Učinkovita ekipa

1. Vzdušje, ki ga je mogoče občutiti ali opazovati, je neformalno, udobno, sproščujoče (pomaga razbremeniti napetost). Delovno vzdušje ne vsebuje očitnih napetosti, ljudje so vključeni in zainteresirani za delovni proces, ni dolgčasa.

2. Veliko je razprav, v katerih sodelujejo vsi, vendar so te razprave »točke« in se nanašajo na naloge skupine. Če razprava skrene od teme, jo je mogoče hitro preusmeriti v pravo smer.

3. Poslanstvo ali namen skupine njeni člani dobro razumejo in ga sprejemajo. O nalogi se prosto pogovarjamo, dokler ni oblikovana tako, da lahko vsi člani tima najdejo svoje mesto pri njeni izvedbi.

4. Člani ekipe se poslušajo. Vse ideje so upoštevane. Ljudje se ne bojijo videti neumni, ko pridejo na ustvarjalno idejo, tudi če se zdi preveč nenavadna.

5. Obstaja nesoglasje. Skupina to sprejema, se ne izogiba konfliktom in se ne »pretvarja«, da je vse v redu in čudovito. Nestrinjanje ni potlačeno. Vzroke za konflikte skrbno preučijo in skupina išče načine, kako jih rešiti, namesto da bi zatirala nasprotovanje. Po drugi strani pa ni »tiranije manjšine«. Nesoglasniki ne želijo prevladovati nad skupino ali biti sovražni. Njihovo nestrinjanje je izraz razlike v pogledih. Pričakujejo, da bodo uslišani in da se bo našla rešitev.

6. Večina odločitev je sprejeta s soglasjem, kar jasno dokazuje, da se vsi na splošno strinjajo s sprejeto odločitvijo in želijo napredovati. Če še vedno obstajajo osebe, ki se ne strinjajo, imajo pravico ostati neprepričane in to nesoglasje zabeležiti v splošnem dogovoru. Formalno glasovanje je minimalno in skupina ne sprejema navadne večine kot veljavne podlage za ukrepanje.

7. Kritika je priložnostna, iskrena in razmeroma udobna. Osebnih napadov, tako odkritih kot prikritih, je malo. Kritična analiza je konstruktivna in usmerjena v preprečevanje ovir za dokončanje dela.

8. Ljudje svobodno izražajo svoja čustva in ideje glede problemov in dejavnosti skupine. Vsi vedo, kaj drugi čutijo in mislijo o vprašanjih, izpostavljenih v razpravi.

9. Pri izvajanju aktivnosti se dajo in sprejemajo jasne naloge.

10. Vodje skupine ne dominirajo v skupini, niti se skupina ne zanaša pretirano nanje. Pravzaprav se smernice občasno spreminjajo glede na okoliščine. Različni člani skupine se glede na svoje znanje ali izkušnje obravnavajo kot vodstveni »viri« in opravljajo naloge vodenja tako dolgo, kot je potrebno. Ko skupina deluje, se nihče ne bori za oblast. Za skupino ni pomembno, kdo jo nadzoruje, ampak kako poteka delo.

11. Skupina se zaveda lastnega procesa dela. Pogosto se ustavi, da preveri, kako dobro potekajo stvari ali kaj bi lahko vplivalo na napredek. Težave ali težave so lahko povezane s postopkom dela ali z individualnim obnašanjem članov skupine pri doseganju ciljev skupine. V vsakem primeru, karkoli se že zgodi, uporabite -[ odprite razpravo, dokler ne najdete rešitve.

Neučinkovita ekipa

1. Ozračje najpogosteje odraža brezbrižnost, dolgočasje in napetost (ljudje si šepetajo, jih zadeva ne zanima, v odnosih so sovražnost in antagonizem, napetost v odnosih, hladnost, formalizem itd.). Skupina se ne zaveda svojih nalog in ni vključena v delovni proces.

2. Nekaj ​​ljudi prevladuje v razpravi. Pogosto so edini, ki določajo stališče skupine. Malo se naredi za zagotovitev jasne usmeritve skupinskega dela.

3. Iz izgovorjenih besed je težko razbrati, kaj je skupinska naloga ali kakšni so cilji. Nasprotno, običajno različni ljudje Ljudje imajo različne zasebne in osebne cilje, ki jih poskušajo doseči v skupini, ti cilji pa so si pogosto nasprotujoči in v konfliktu med seboj in s cilji skupine.

4. Ljudje res ne poslušajo drug drugega. Ideje so ignorirane ali zavrnjene. Razprava »skače« od vprašanja do vprašanja, ne da bi napredovala pri reševanju problema. Zdi se, da ljudje govorijo samo zato, da bi na nekoga naredili vtis, in ne zato, da bi razumeli problem.

Klepet z udeleženci po srečanju razkrije, da se bojijo izraziti svoje ideje ali občutke zaradi strahu, da bi jih kritizirali ali obtožili, da so neumni. Nekateri udeleženci poudarjajo, da vodja ali drugi člani skupine nenehno ocenjujejo, kdo kaj dela in kako. Zato, da bi ostali v skupini, ljudje poskušajo biti zelo previdni in paziti, kaj govorijo.

5. Nestrinjanje na splošno ni povezano z učinkovitostjo skupine. Lahko ga skrije ali zatre na eni strani vodja, ki se boji konfliktov, na drugi strani pa prevlado ene podskupine nad drugo, ki je nastala med odprtim konfliktom. Nestrinjanje je lahko posledica »odločitve«, sprejete z glasovanjem za kratkoročne koristi današnjega časa.

Lahko je posledica »tiranije manjšine«, kjer se posameznik ali majhna podskupina obnaša tako agresivno, da večina privoli njihovim željam, da bi ohranila mir ali izpolnila nalogo. Na splošno samo najbolj agresivni člani skupine dosežejo svoje cilje z razpravo, saj manj agresivni ljudje po neučinkovitih poskusih, da bi bili slišani, ponavadi ostanejo mirni ali nočejo storiti ničesar.

6. Ukrepi se pogosto izvedejo prezgodaj, preden se preveri rezultat in sprejme odločitev. Po sestanku ostaja veliko nezadovoljnih, ki se z odločitvijo ne strinjajo, a se na sestanku bojijo odkrito spregovoriti. Za odločitev zadostuje navadna večina, predvideva se, da jo bo izvedla manjšina. Manjšina pa v večini primerov občuti odpor in užaljenost ter odločitve ne uresniči.

7. Ljudem ni jasno, kako uresničiti odločitev. Nihče pravzaprav ne ve, kdo bo kaj naredil. Tudi ko je razdelitev funkcij in odgovornosti narejena, se pogosto pojavljajo dvomi in vprašanja, kaj je treba narediti.

8. Upravljanje ostaja konstantno. Vodja je lahko močan ali šibak, vendar vedno »sedi na čelu mize«.

9. Kritika je lahko prisotna, vendar vse zaplete, zmede in povzroči napetost. Ljudje pogosto začnejo doživljati osebno sovražnost, čutijo nelagodje in se ne morejo spopasti s tem. Kritika idej je ponavadi destruktivna. Včasih se vsaka predlagana ideja razleti na koščke, zato nihče noče pomoliti nosu.

10. Osebna čustva so skrita. Na splošno skupina dokazuje, da so občutki nekaj nepomembnega in preveč nevarnega, da bi o njih razpravljali.

11. Skupina se izogiba vsakršni razpravi o lastni »vsebini«. Hkrati pa se po sestankih velikokrat pogovarja, kaj je narobe in zakaj. O teh vprašanjih se le redko pogovarjajo na samem sestanku, kjer jih je mogoče rešiti.

D. McGregor je opozoril, da neučinkovite ekipe več in poskušal pojasniti, zakaj:

od timov pričakujemo premalo;

ne poznamo sestavin učinkovitih timov;

poskušamo ignorirati ali zatreti konflikte, ki so lastni skupinam;

Prepričani smo, da je uspeh ekipe odvisen samo od vodje; ne posvečamo pozornosti vsebini skupine ali potrebam procesov; učinkoviti timi v okviru managementa niso mogoči

1I, ki ustreza teoriji X.

Drugi znanstvenik, ki je pomembno prispeval k razvoju znanja o skupinah, je psiholog R. Likert, ki je ustanovil Inštitut za družbene raziskave na Univerzi v Michiganu. R. Likert je preučeval uspešne menedžerje in poskušal razumeti, kako to dosežejo in zakaj. Ugotovil je, da so bili manj učinkoviti menedžerji »osredotočeni na delo«, medtem ko so bili najbolj učinkoviti menedžerji »osredotočeni na zaposlene«. R. Likert je povzel ugotovitve v sistemu vodenja. Trenutno je znan kot sistem 4 in je eden izmed učinkovitih pristopov vodenja, ki lahko poveča produktivnost in vključenost osebja v dejavnosti podjetja in vodenje timov. R. Likert je identificiral 24 značilnosti učinkovitih timov, pri čemer se je osredotočil na proces in notranjo dinamiko tima.

Učinkovita ekipa

1. Člani skupine imajo veščine za opravljanje vseh vrst vlog in funkcij v skupini, tako vodstvenih kot običajnih udeležencev, ki so potrebne za interakcijo v skupini.

2. Skupina obstaja že dolgo, razvija in gradi umirjene delovne odnose med vsemi člani skupine.

3. Skupina je privlačna za svoje člane, zvesti so drug drugemu, vključno z vodjo.

4. Člani skupine in vodje imajo visoko stopnjo zaupnosti in zaupanja drug drugemu.

5. Vrednote in cilji skupine izpolnjujejo zahteve za integracijo. Člani skupine pomagajo oblikovati te vrednote.

6. Ker člani skupine opravljajo medsebojno povezane funkcije, poskušajo razviti cilje in vrednote, ki so med seboj harmonično povezani.

7. Bolj pomembna kot se zdi vrednota skupini, večja je verjetnost, da jo bodo člani skupine sprejeli.

8. Člani skupine so visoko motivirani z vrednotami skupine. Vsak član skupine bo naredil vse, kar lahko (vložil čas in trud), da bi skupini pomagal doseči njene glavne cilje. Vsi pričakujejo, da bodo drugi storili enako.

9. Vse interakcije, reševanje problemov, sprejemanje odločitev itd. potekajo v pozitivnem vzdušju, ki podpira. Sodbe, komentarji, ideje, informacije, kritike so namenjeni pomoči. Spoštovanje se izkazuje tako pri dajanju kot pri prejemanju pomoči.

10. Vodja vsake delovne skupine ima velik vpliv na oblikovanje tona in vzdušja skupine v skladu s svojimi načeli in praksami. Zato se vodja v zelo uspešnih skupinah trdno drži sprejetih načel vodenja in si med člani skupine prizadeva ustvariti ozračje podpore in sodelovanja, namesto tekmovalnosti.

11. Skupina si prizadeva pomagati vsakemu članu pri razvoju njegovih sposobnosti in potenciala.

12. Vsak član skupine prostovoljno in brez ogorčenja sprejema cilje skupine in pričakuje, da bo skupina ustvarila ugodne pogoje zanj.

13. Vodja in člani skupine so prepričani, da lahko vsakdo doseže »nemogoče«. Ta pričakovanja povečajo trud in povečajo osebno rast. Po potrebi skupina zniža stopnjo pričakovanja, da oseba ne doživi občutka neuspeha ali zavrnitve.

14. Po potrebi člani skupine nudijo pomoč svojim članom za uspešno doseganje osebnih ciljev. Medsebojna pomoč je značilnost zelo učinkovitih timov.

15. Podporno vzdušje visoko uspešnih skupin spodbuja ustvarjalnost.

16. Skupina pozna vrednost »konstruktivnega« konformizma (podrejanja), ve, kdaj ga uporabiti in za kakšne namene.

17. Člani skupine so zelo motivirani za popolno in iskreno komunikacijo, izmenjavo informacij, ki so pomembne za vrednote in dejavnosti skupine.

18. Skupina učinkovito uporablja komunikacijski proces za doseganje ciljev skupine.

19. Člani skupine so tudi zelo motivirani za pridobivanje informacij. Vse res zanima vsaka informacija v zvezi s problemom.

20. V zelo učinkovitih skupinah obstaja visoka stopnja motivacije članov skupine, da vplivajo drug na drugega.

21. Skupinski proces v visoko uspešnih skupinah omogoča večji vpliv na vodjo.

22. Člani skupine lahko vplivajo na delo drug drugega, na fleksibilnost in prilagajanje skupine.

23. V visoko uspešnih skupinah se ljudje počutijo varne, da predlagajo rešitve, ki se jim zdijo primerne, ker so cilji in filozofija delovanja vsem jasno jasni in imajo trdno osnovo za odločanje.

24. Izbran je zelo uspešen vodja ekipe. Njegova vodstvena sposobnost je tako očitna, da se kot vodja pojavi le v nestrukturiranih situacijah. Da bi povečali verjetnost izbire ljudi z 1 visokimi vodstvenimi kompetencami za vodstvene položaje, organizacija uporablja ustrezne izbirne metode za imenovanja vrstnikov.

Psiholog K. Argyris, ki je delal kot profesor na univerzi Yale in nato na univerzi Harvard, se je osredotočil na vpliv vrste delovne situacije na osebnostni razvoj posameznika v organizaciji. Fokus njegovega raziskovanja je bil na intrapersonalnem procesu. Na vsakega posameznika je gledal kot na potencial za popolno uresničitev in proučeval vedenje članov skupine, potrebno za učinkovito timsko delo. Organizacijska učinkovitost je po K. Argyrisu funkcija medosebne kompetence članov tima in stopnje, do katere organizacija ohranja pozitivne norme. Pozitivne ekipne norme vključujejo:

1. Iskrenost idej in občutkov.

2. Odprtost.

3. Eksperimentiranje.

4. Pomagati drugim, da so iskreni glede svojih idej in čustev.

5. Pomagati drugim, da so odprti.

6. Pomagajte drugim eksperimentirati.

7. Individualnost.

8. Razmislek.

9. Obresti.

10. Notranja zaveza.

Raziskave K. Argyrisa kažejo na nizko stopnjo medosebnih kompetenc v organizacijah različnih vrst. Zelo pogosto ljudje ne opazijo svojega vpliva na druge. Samo napol slišijo, kar jim drugi poskušajo povedati; držijo se znanih načinov vedenja in ne preizkušajo novih pristopov. Posledica tega je medsebojno nezaupanje in sumničavost, neiskrenost čustev in brezbrižnost. Zato poudarek na iskrenosti, eksperimentiranju in individualnosti poudarja potrebo in željo nekaterih članov tima po spremembi obstoječega stanja.

R. Blake in J. Mouton sta direktorja svetovalnega podjetja, ki svetuje o človeškem vedenju. Njihovo delo je izredno pomembno, saj nam omogoča povezovanje stilov vodenja in učinkovitosti timov v celostni koncept, imenovan Grid – “management grid” ali “managerial grid” (sl.)

riž. Mreža upravljanja.

Mreža upravljanja razjasni in izkristalizira številna osnovna načela vedenjske dinamike v poslovanju. Vsak vodja, ki dela v podjetju, zaseda določen položaj v njem in opravlja naloge, ki so mu dodeljene. To velja ne glede na to, ali dela na najvišji ali najnižji ravni organizacije. Kadarkoli nastopa kot menedžer, ima v mislih dvoje. Prva je proizvodnja, tj. rezultate njegovih prizadevanj. Koliko razmišlja o rezultatih, je mogoče opisati kot njegovo stopnjo skrbi za proizvodnjo in se odraža na vodoravni osi mreže. Os ima devet točk. Točka 9 označuje visoko stopnjo skrbi za proizvodnjo, točka 1 označuje nizko stopnjo.

Vodja razmišlja tudi o tistih okoli sebe: o šefih, o sodelavcih, o podrejenih. Navpična os predstavlja njegovo stopnjo skrbi za ljudi. Tudi ta os se giblje od 9 (visoko) do 1 (nizko). Mreža odraža dve komponenti managerjevih dejavnosti in pomaga razumeti, kako medsebojno delujeta. Od vsakega menedžerja se pričakuje, da bo te dejavnike uporabljal, ko razmišlja o tem, kako doseči rezultate prek drugih ljudi, ne glede na to, ali jih dosega ali ne.

Presečišča predstavljajo različna tipična vodstvena vedenja.

V zgornjem desnem kotu mreže je upravitelj - 9.9. Za ta slog je značilno veliko zanimanje za ljudi (proces) in proizvodnjo (naloga), in ga je mogoče opredeliti kot "vodenje ekipe" Vodja tega sloga uporablja odprto razpravo o problemih; postavljanje nalog in sprejemanje odločitev skupaj s skupino; odkritost in poštenost v komunikaciji. Ljudje v skupini so tako kot vodja zelo predani drug drugemu, delujejo soodvisno in so popolnoma vključeni v proces.

Mreža se uporablja za izboljšanje timske in individualne učinkovitosti vsakega člana skupine. Uporaba ta metoda za team building vključuje analizo trenutnih parametrov ekipe, kot so načrtovanje, reševanje problemov, komunikacija in drugi merljivi dejavniki učinkovitost ekipe v kontekstu mreže, pa tudi povratne informacije od vsakega člana ekipe glede njihovega dojemanja dejanske situacije v ekipi. Strukturirane izkušnje omogočajo članom ekipe, da te informacije uporabijo za razvoj načrta za razvoj ekipe in posameznika. Tako sta R. Blake in J. Mouton predlagala model izboljšanja tima in nabor vedenjskih stilov, ki se uporabljajo za razumevanje prispevka vsakega udeleženca v skupinskem procesu.

Vpliv tako pomembnega dejavnika, kot je sestava ekipe, na uspešnost skupine je razkril M. Belbin s sodelavci. Študija je bila izvedena na več sto majhnih skupinah v procesu dejavnosti. Znanstveniki so ugotovili, da vedenje članov skupine ustreza eni od devetih vlog, ki so jih predlagali med študijo (tabela 8.3).

M. Belbin je prišel do zaključka, da bo skupina, v kateri so izvajalci vseh devetih vlog, učinkovito delovala pri izpolnjevanju katere koli naloge. Razkrila se je tudi odvisnost skupinske učinkovitosti od ravnovesja vlog. Sestava skupine mora ustrezati nalogi, za katero je bila ustanovljena. Vse skupine morda nimajo celotnega obsega vlog in vsi člani skupine ne morejo v celoti uresničiti svoje vloge. Zato M. Belbin priporoča, da člani tima osvojijo veščine vsaj ene dodatne vloge, da lahko skupina učinkovito doseže svoj cilj.

Drug pomemben prispevek k razumevanju timov in timskega dela je prispeval R. Walton. Opozoril je na razlike med vrstami konfliktov, ki se pojavljajo med člani tima. Po njegovem mnenju je vsebinski konflikt (bistven - vezan na bistvo zadeve) nastane kot posledica nestrinjanja glede razdelitve vlog, izvajanja postopkov, politik in ga je mogoče rešiti z razpravo in pogajanji. Čustvena konflikt izhaja iz občutkov izgube, strahu, nezaupanja itd. Ker se ti konflikti prekrivajo, je koristno ugotoviti vzroke za konflikt znotraj tima. V ta namen se uporabljajo metode, kot so »tehnike analize vlog« in »pogajanja o vlogah«.

J. Katzenbach in D. Smith predlagata model razvoja timov in analizirata razlike v uspešnosti skupin v

V vsakdanji komunikaciji in iz medijev pogosto slišimo o skupinskem duhu in skupinskem delu. Na zahodu Posebna pozornost Ta tema se obravnava že od 80. Zanimanje za timsko metodo dela je posledica dejstva, da ta pristop pomaga pri reševanju velikih problemov boljša učinkovitost, povečuje konkurenčnost organizacije, omogoča zaposlenim, da so vključeni v »skupno stvar«, z drugimi besedami, doseže se določena harmonija med zunanji dejavniki, delovna razmerja in rezultate dela.

Timski koncept

Timsko delo ni le aktivnost nekaj zaposlenih. Koncept ekipe je bolj smiseln. Kako ugotoviti, ali obstaja v resnici ali le v besedah? Prvi dejavnik je skupni cilj. Sledi enakost in soodvisnost udeležencev. Z drugimi besedami, vsi prispevajo, vsi delijo dohodne informacije, vsi imajo enake pravice in delo vseh je odvisno od dela drugega. Naslednji dejavnik (ki ga zelo pogosto pogrešamo) je delitev odgovornosti za rezultat celotnega dela, ne glede na to ali je uspešno ali neuspešno.
Tim je torej združenje ljudi (zaposlenih v istem podjetju in/ali vključenih zunanjih strokovnjakov), ki delujejo skupaj, si delijo odgovornost za rezultat, so zamenljivi in ​​komplementarni na podlagi skupnih ciljev, enakosti in izmenjave izkušenj.

Faze in principi oblikovanja ekipe

Oblikovanje ekipe je dolgotrajen in mukotrpen proces. Njegove faze imajo določeno zaporedje:
1. Navajanje, skupno določanje ciljev in oblike vedenja znotraj kolektivne entitete. Na tem začetni fazi zaposleni izmenjujejo informacije, se pozorno opazujejo in doživljajo »trenja« v odnosih.
2. Združevanje. Ljudje se združujejo na podlagi skupnih interesov, simpatij in določajo komunikacijo znotraj skupine.
3. Združenje. Na tej stopnji člani ekipe skupaj sprejemajo odločitve za doseganje skupnih ciljev in razvijajo strategijo.
4. Oblikovanje norm. Skupaj razvijamo pravila in norme za odnose in rešujemo težave. Ta stopnja ustvarja občutek skupnosti.
5. Opazovanje in vrednotenje rezultatov prejšnjih stopenj. Končna stopnja vam omogoča, da si postavite obsežne cilje, vsak član skupine že ima svojo vlogo, lahko brani svoje stališče, konflikti se rešujejo odprto in pojavi se skupinska subkultura.
Ustvarjanje, oblikovanje, razvoj in celo razpustitev katere koli ekipe je težko in nenagljeno delo. Temelji na naslednjih zahtevah:
Vsak predstavnik ekipe mora poznati in razumeti zastavljene cilje.
Tim je združenje strokovnjakov, ustvarjenih za izpolnjevanje enotnega poslanstva podjetja, kar pomeni, da mora biti odgovornost za vmesne in končne rezultate kolektivna.
Pravice poveljniškega osebja morajo biti enake, pod pogojem, da vsaka njegova "sestava" dejansko aktivno sodeluje ne le pri reševanju svojih posameznih nalog, ampak tudi v celotni delovni dejavnosti.
Jasna identifikacija odgovornosti vsakega člana tima z odprto možnostjo njihove prerazporeditve in spreminjanja glede na zastavitev ali izvedbo nalog.
Vodja združenja usklajuje delovanje svojih članov, zastopa njihove zunanje interese, vendar mora upravljanje celotne ekipe potekati na podlagi skupnega mnenja.
Vsak član ekipe je strokovnjak na svojem področju, zato je pomembno nenehno vzdrževati svojo strokovno raven. Predvsem zato, da je pri (pre)razporeditvi odgovornosti mogoče uporabiti ne le obstoječa, ampak tudi na novo pridobljena znanja in veščine.

Vsak ima svojo vlogo

Vidni učinek timskega dela bo dosežen le z medsebojno komunikacijo, zagotavljanjem medsebojne pomoči in preglednostjo delovanja vsakega člana tima. Kazalnika učinkovitosti timskega dela sta medsebojno razumevanje in skupno doseganje ciljev. Kaj vpliva na delovni uspeh?
1. Velikost ekipe. Po mnenju psihologov je optimalna velikost od tri do devet ljudi. Hkrati je bolj udobno sprejemati odločitve, razpravljati o vprašanjih, slišati in upoštevati mnenja vsakega člana ekipe. Večja sestava povzroča zaplete pri komunikaciji in doseganju dogovorov, nekatere teme ostajajo odprte. Posledično pride do konfliktnih situacij in ekipa se razdeli na skupine.
2. Kohezija. Povezave znotraj skupine olajšajo komunikacijo, zmanjšajo nesporazume, odpravijo sovražnost, nezaupanje in povečajo produktivnost.
3. Porazdelitev vlog. To prispeva k kompetentnemu oblikovanju in učinkovitemu izvajanju nalog. Vsakemu članu ekipe je dodeljena vloga v skladu z njegovimi sposobnostmi in zmožnostmi. Hkrati je pomembno, da ne ostanemo »igralec ene vloge«, to je, da bi morali vsi »poskusiti« različne vloge zaradi pozavarovanja, zamenljivosti (na primer v primeru bolezni enega od članov ekipe) in boljše orientacije v situaciji kot celoti.
Pogovorimo se o vlogah podrobneje.
"Strateg". Tovrstni voditelji razmišljajo globalno, njihova dejanja so usmerjena v doseganje rezultatov. Ne zanimajo jih tako občutki in odnosi ljudi kot upoštevanje pravil in navodil. »Strateški« zaposleni so usmerjeni v prihodnost in so pogosto pobudniki inovacij. Zanje je značilno načrtovanje, napovedovanje in razvijanje perspektiv organizacije, hitro utrujenost od rutinskega dela. Izogibajo se podrobna študija projektna, vrednotna kompetenca. Takšni ljudje običajno nimajo visoke čustvenosti, so trdi in brezbrižni.
"Komunikator". Takšni zaposleni so usmerjeni v ustvarjalnost, občutke in odnose. Vodje tega tipa rešujejo organizacijska vprašanja, upravljajo in manipulirajo z ljudmi na podlagi svojih čustev, interesov in občutkov. Pogosto se ustvari ugodna klima znotraj ekipe. Takšno ekipo ljudje le redko zapustijo po svoji volji. Zaposleni, ki so »komunikatorji«, so osredotočeni na lastno realizacijo in pri tem pomagajo drugim. Zaradi svoje občutljivosti se pogosto znajdejo v težkih situacijah, kot pravijo, med dvema ognjema.
"Gasilec". Osebna stališča so usmerjena v tveganje, spremembe in reševanje problemov. Voditelji te vrste so "zatemnjeni" v konstantnosti in stabilnosti in, nasprotno, "so polni barv", ko pride do nepričakovanega obrata dogodkov. Vedno seznanjeni z aktualnimi dogodki, njihov cilj in nagrada je najti izhod v težki situaciji, moto je "Samo naprej!" »Gasilci« imajo dober občutek za razpoloženje v medčloveških odnosih in zaupanju lastne izkušnje uspešno preprečevati in reševati konflikte. Zanemarjajo norme in obveznosti, hkrati pa aktivno sodelujejo pri reševanju skupnih problemov in podajajo lastne ideje za njihovo odpravo.
"Stabilizator". Osredotočen na red in stabilnost. Takšni vodje se odlično počutijo v razmerah doslednosti, raje delujejo na podlagi jasno določenih norm in zahtevajo enako od svojih podrejenih, so natančni. V izrednih razmerah lahko izgubijo čas, vendar bodo svoje dejavnosti nadaljevali v dobri formi. Raje imajo finančno stabilnost na škodo možnih dobičkov. Zaposleni »stabilizatorji« ne marajo tveganj, so odgovorni, dosledni, ubogljivo sledijo ustaljenim pravilom, spoštujejo verigo poveljevanja in bodo uspešni tudi kot vodja. Upoštevanje navodil je hkrati prednost in slabost.

Ohranjanje obstoječih odnosov

Spodnja priporočila se lahko uporabljajo kot vodilo tako pri ustvarjanju ekipe kot v običajnem delovnem življenju.
Odzivnost pri pomoči, facilitaciji in poučevanju. Dejavnosti vsakega tima temeljijo na timskem delu. To pomeni, da je samostojno opravljanje nalog in samostojno odločanje načeloma nesprejemljivo. Če imate vprašanje, ga postavite na skupščini, če potrebujete pomoč, jo prosite. Nespraševanje lahko pomeni pomanjkanje zanimanja, pokorno sprejemanje odgovora brez pojasnila pa lahko pomeni neodločnost. V civilizirani družbi ni sramota prositi za pomoč: ne dela napak samo tisti, ki nič ne dela! Če krivdo za neuspešno opravljeno nalogo pade na enega zaposlenega, se začnejo ogovarjanja in spletke, kar na koncu lahko privede do razdrobljenosti znotraj ekipe in nastanka skupin. Kot smo že omenili, bi moral vsak strokovnjak ekipe izboljšati svojo strokovno raven. Pomembno je tudi, da pridobljeno znanje in veščine delimo z drugimi. Izkušnje in razvoj morajo spremljati vsakega "igralca", sicer bo njegovo delo začelo "temneti". Izmenjava izkušenj je še posebej pomembna, ko se ekipi pridruži novinec.
Pogum pri razpravljanju o skupnih vprašanjih. Pogosta srečanja so naravna sredi napornih dejavnosti ekipe. Vsak član ekipe mora dajati predloge, odkrito postavljati vprašanja in prejemati odgovore. Tiho čakanje, da vsaj en zaposleni konča sestanek, je nesprejemljivo. Večstranska razprava je pomembna znotraj ekipe. Tu bomo dodali, da mora biti vsak član ekipe seznanjen z aktualnimi dogodki, pomembno je ne le prejemanje, ampak tudi deljenje informacij. In seveda, informacije morajo biti odprte.
Neformalna komunikacija. V sodobnih podjetjih, še posebej v komercialnih strukturah, neformalna, prijazna in odprta komunikacija ni več redkost. Pri timskem delu vam to omogoča, da partnerja bolje spoznate, kar pomeni uporabo njegovih idej in sposobnosti, kreativno reševanje problema in nasploh skupno delovanje. Pri takem stiku so sprejemljive tudi šale (ne pa norčevanje zaposlenega ali njegovega dela).

Zaključek

Ni norm in predpisov, po katerih bi lahko takoj ustvarili idealno učinkovito ekipo. Vsak tim živi in ​​se razvija na podlagi lastnih poskusov in napak, vendar še vedno obstajajo dejavniki, ki vnaprej določajo uspeh: zadovoljevanje osebnih potreb vsakega člana tima, resnična interakcija in reševanje dodeljenih nalog. Delo v »jati« je vedno zanimivejše, bolj plodno in energično kot samo iskanje rešitev. Tudi nastale konflikte je mogoče usmeriti v pravo smer in pravilno odigrati v prid ustvarjanju dobička ali medsebojnemu razvoju. Saj vsi vemo, da je z željo in iznajdljivostjo vsako pomanjkljivost mogoče spremeniti v prednost.

Ekipe imajo ogromen potencial, da ustvarijo nekaj pomembnega. Vedno se boste lahko spominjali ekipe, v kateri ste bili, ki je delovala učinkovito. Lahko je poslovna ekipa, lahko pa tudi športna ekipa, interesna skupina ali hobi. Kaj torej počnejo funkcije skupinsko delo tako učinkovito?

1. Skrb drug za drugega.
Najbolj učinkovite ekipe so tiste, kjer člani poskušajo skrbeti drug za drugega. Vsi v taki ekipi se zanimajo za druge člane, za njihov uspeh in samopotrditev. Morate pomisliti na čase, ko je šlo ekipi zelo dobro. Eno najmočnejših povezovalnih sredstev je močno zanimanje drug za drugega.

2. Odkritost in resnicoljubnost.
Odkritost in resnicoljubnost sta drugi ključni lastnosti učinkovito delo ekipe. Ko so člani tima iskreni in si zaupajo, ponudijo pomoč, ko je treba, in povedo, kar je treba povedati, potem so v takem timu vsi zaposleni zainteresirani za medsebojno pomoč pri doseganju svojih ciljev.

3. Visoka stopnja zaupanja.
Tim, v katerem vsi nenehno gledajo čez ramo, v katerem se člani bojijo, kaj se bo govorilo za njihovim hrbtom v majhnih skupinah, v katerem se člani ne morejo zanesti drug na drugega, ne bo mogel zgraditi medsebojnega zaupanja med člani. Če je v timu nizko zaupanje, potem tim izjemno težko obstoji. Zakaj? Nimaš ekipe, so samo posamezniki, ki so prisiljeni sodelovati, da nekaj dosežejo.

4. Skupno odločanje.
Če ste nekdo, ki na sprejemanje odločitev gleda skozi lečo tega, kar želite doseči, in je to v najboljšem interesu ekipe, kako učinkovita bo po vašem mnenju ta ekipa? Skupna odločitev ne pomeni, da se izognete lastni odločitvi ali izgubite svoj predlog drugim. Vključuje iskanje najboljši izhod za celotno ekipo

5. Zavezanost.
Ekipe, ki želijo delovati učinkovito, se morajo strogo držati ciljev, ki so si jih zastavili. Vedo, kje so njihove prednosti – zaposleni v takih ekipah so motivirani in odporni tudi na večje neuspehe. Določene obveznosti se nanašajo na to, kaj je treba narediti, da bi dosegli želeni rezultat. Pomislite na ekipo, ki je dosegla svoje cilje, in se vprašajte, katere lastnosti ima, ki so ji pomagale doseči rezultate, ki jih je dosegla.

6. Konflikti.
Včasih ljudje zmotno verjamejo, da učinkovite ekipe nimajo konfliktov. Razlika med tistimi ekipami, ki so močnejše, in tistimi, ki so šibkejše, je odnos do konfliktov. Namesto da bi na napačno komunikacijo gledali kot na nekaj negativnega, jo ekipe sprejemajo kot nekaj naravnega in premagljivega, kar jim ne preprečuje doseganja želenih ciljev.

7. Sposobnost poslušanja.
Poslušanje je ključ do učinkovitega sodelovanja in zelo uspešne ekipe vedo, da sta poslušanje in razumevanje bistvenega pomena. Če želite poslušati in slišati, kaj vam govorijo, se morate osredotočiti na tistega, ki govori, in ne razmišljati o svojem urniku v tem trenutku. Ekipe s samo »strokovnjaki«, ki ne znajo poslušati, bodo potrebovale veliko časa, da izboljšajo svojo učinkovitost.

8. Izražanje svojih čustev.
Pogosto nam govorijo, naj svoja čustva držimo stran od delovnega mesta. Pravzaprav mora ekipa, če želi delovati učinkovito, ustvariti varno in mirno okolje izraziti čustva in izkušnje vseh. Pomembno je, da lahko čustva izrazi vsak član ekipe brez strahu pred posmehom.

Če lahko člani ekipe sodelujejo, bo dosežek dosežen. dober rezultat. Tako lahko sklepate, kaj vaša ekipa potrebuje za učinkovito delo.

Znanstveniki, sociologi in psihologi že dolgo ugotavljajo, da je človek kolektivno in družbeno bitje. Če oseba ne more komunicirati in se razumeti z drugimi ljudmi, to pomeni samo eno stvar - ali je genij in ne potrebuje prisotnosti tujcev ali pa je preprosto brezupna in nesrečna oseba. Zato je sposobnost komuniciranja in sposobnost timskega dela celo obvezna postavka v prijavnici ob prijavi na delovno mesto. Ta kakovost določa sposobnost timskega dela in skupnega delovanja. V tem članku bomo pogledali, kaj bo vaše podjetje pridobilo, če bo njegova ekipa delovala skupaj kot ekipa.

Kaj je ekipa?

Če ljudje delajo in jih ne povezujejo skupni cilji, naloge, če ne rešujejo problemov skupaj, če se čustveno ne povezujejo z delom, potem je to samo delovna skupina ljudi. Če pa izvajate nevihte možganov, skupinske posvete, če ljudi očarate s skupno idejo za doseganje materialnih ciljev ali jih združite s skupnimi duhovnimi vrednotami, potem se ljudje spremenijo v ekipo.

Če imate koncept "korporacijske kulture", potem to ni dovolj za oblikovanje ekipe, za spreminjanje vaše ekipe v ekipo. In če ste sodelovali pri razvoju teh kulturnih pravil, če ekipa razume potrebo po uvedbi takih pravil, če pravila pomenijo doseganje določenega rezultata, potem lahko člane skupine združijo v pravo ekipo.

Se spomnite prilike o vejicah in metli? Tako je v ekipi. Če zaposleni preprosto opravljajo svoje naloge, ne da bi razumeli celoten proces, potem je podjetje veliko šibkejše, bolj dovzetno za negativni vplivi zunanje okolje. In če podjetje kolektivno brani svoje interese, zaposleni sodelujejo pri delu celotnega podjetja in niso omejeni samo na svoje. delovne obveznosti, če vaša duša navija za splošni in ne posamezen rezultat, potem je zelo težko negativno vplivati ​​na podjetje. Ekipa velik znesek prednosti, zaradi česar je podjetje praktično nepotopljivo. Zato je oblikovanje ekipe zaposlenih ena najpomembnejših nalog in težav vsakega podjetnika.

Prizadevanja ljudi se množijo

Pri delu v timu pride do sinergijskega učinka. Kaj je to, razložimo na primeru. Koliko je dva plus dva? Seveda štiri. In s sinergijo je dva plus dva enako pet.

Če dva zaposlena narišeta načrt za leseno hišo, druga dva pa jo bosta prodajala in nista med seboj nikakor povezana, potem je rezultat prodaja ene standardne hiše. In če vsi štirje skupaj pripravijo projekt, se situacija korenito spremeni. Prodajalci vedo, kaj kupec želi, dajo svoje predloge načrtovalcem, jim povedo, kako bolj popolno in natančno zadovoljiti vse želje stranke, potem se hiša izkaže za veliko bolj privlačno za kupce. Posledično prodajalci ne prodajajo samo enega, ampak več domov. Tako se izkaže, da lahko s prizadevanji istih štirih ljudi dosežete visoko prodajo.

Takšno sinergijo lahko pridobimo iz katerega koli procesa. Glavna stvar je postaviti pravi cilj v ekipi, ki bo razumljiv in zanimiv vsem članom ekipe. Posledično združevanje ne pomeni kvantitativnega povečanja števila zaposlenih v podjetju, temveč zagotavlja dvig parametrov kakovosti dela. Ali ni to zanimivo za nobenega voditelja?

Naslednja prednost dela v timu je ustvarjanje kolektivne odgovornosti za dogajanje v timu in delu. Če bi si vsi skupaj izmislili model hiše, bi se vsi zanimali za njeno prodajo, kajne? To pomeni, da si vsi želijo, da bi jih prodali več, da bi prejeli najprej svoje moralne dividende in posledično povečanje plač.

Poleg tega, ko je oseba zelo navdušena nad splošno idejo, malo razmišlja o prihodnjih dobičkih. In če je skupni uspeh podprt tudi z izplačilom bonusa, bo kolektivni duh močnejši, želja po sodelovanju pri delu celotnega podjetja pa večkrat. Kaj pa, če uspeh ne pride? V tem primeru se bodo akcije ekipe okrepile in bodo spet usmerjene v doseganje pozitivnega rezultata. Tu se izraža kolektivna odgovornost. Pogosta napaka - vsi jo morajo popraviti.

Ta strategija omogoča vodji samo nadzor nad procesom in njegovo usmerjanje v pravo smer. Odpade najbolj delovno intenziven del - stimulacija proizvodnih procesov, določanje dodatnih obremenitev in spremljanje discipline.

Kako je razdeljeno delo v timu?

Ena od značilnosti tima je enakomerna in razumna porazdelitev dela.

Vzemimo enak primer s hišami. Če se je o modelu hiše razpravljalo in rodilo v nevihti možganov, to je, da je celotna ekipa prišla do podobe hiše, potem se lahko v procesu odkrijejo talenti, ki se ne uporabljajo v glavnem delu zaposlenega. Na primer, tržnik lahko lepo riše videz doma v Photoshopu lahko računovodja predlaga dobaviteljska podjetja, ki imajo potrebne komponente za nove elemente hiše ipd. To delo prevzamejo zaposleni sami.

Izkazalo se je, da do prerazporeditve odgovornosti in dodatne obremenitve pride spontano. Poznam podjetja, kjer so takšni talenti začeli zaslužiti celo več kot na svojem glavnem delovnem mestu. Sčasoma lahko zaposlenega celo premestite na novo delovno mesto. In to bo za vas kot vodjo popolnoma pravilna odločitev.

Učinkovitost posameznih delavcev

Še nekaj besed o učinkovitosti. Zdaj pa poglejmo na to z vidika visoko specializiranih zaposlenih. Kot kaže praksa, v velikem podjetju ne marajo razmišljati in ustvarjati. Kako jih okužiti z timskim duhom? Tukaj se boste morali potruditi.

Prva stvar, ki jo bo treba narediti, je ustanovitev mini delovne skupine, ki bo razvila strategijo na tem ožjem področju. Med splošnimi nevihtami možganov lahko prosite strokovnjaka, da se udeleži in svetuje, če gre za delo na njegovem področju. Videli boste, da se bo vaša "zvezda" veliko prej pridružila splošnemu pogovoru in bo sodelovala, če ne aktivno, potem z opazovalnega položaja vrnila splošno idejo v pravo smer. To bo izboljšalo splošno delovno učinkovitost.

Osebni interesi in interesi podjetja

Naslednja prednost ekipe je raztapljanje osebnih interesov v interesu podjetja. Se spomnite, kako vaši zaposleni tečejo domov ob 18. uri in opustijo nedokončano delo? Kako gredo na kosilo, ko je služba polna, in se vrnejo s kosila 15 minut zamude, češ da so avtobusi v trgovino slabi?

Torej ekipa ne odide domov, ne da bi končala delo, in če pride do takšne situacije, si v prihodnje pomagajo, da vse delo opravijo pred 18. uro. Ekipa si prizadeva za dosego ciljev, vsi osebni cilji pa so integrirani skupni cilj podjetja. Če človek rad hodi na bazen, potem za to dejavnost postopoma navduši vse svoje sodelavce. Drugi nato spremenijo svoje interese ali pa se jih tudi »vpelje« v ekipo.

Kako svoje interese podredite skupnemu proizvodnemu cilju? To se očitno morda niti ne pojavi, a možgani so delovni organ, ki se ne izklopi niti takrat, ko človek ni v službi. Kot rezultat, briljantna ideja se lahko zgodi zaposlenemu tudi v trenutku, ko se pari v svojem najljubšem kopališču. Zato izvajajte načrtovalne sestanke na podlagi rezultatov posameznih miselni procesi treba je tudi po vikendu, še več, treba je po vikendu.

Zmanjšanje tveganj v poslovanju

Timsko delo bistveno zmanjša vsa tveganja, ki jih prinaša gospodarsko podjetniška dejavnost. Prvič, timsko delo je opravljeno pravočasno. Če nekdo želi odložiti delo, razume, da bo njegova zamuda spodkopala delo celotne ekipe in da bo prišlo do verižne reakcije. In kakovost rezultata se bo zmanjšala. Zato se praviloma vsi roki za dokončanje dela v timu zelo strogo upoštevajo.

Poleg tega je učinkovitost dela maksimirana, ker se v glavni ideji vedno nabere veliko idej. Praksa kaže, da se vodilna ideja pri delu v timu lahko spremeni. In nova ideja je praviloma izražena v obliki nesmiselnosti, vendar se s kolektivno izpopolnjenostjo in domišljijo, ko jo prilagodimo lokalnim realnostim, spremeni v resnično briljantno.

Koristi ekipe, ki se bodo odražale v zunanjem okolju

Zdaj pa naštejmo prednosti vašega podjetja v primerjavi s konkurenti, če imate sestavljeno in delujočo ekipo.

1. Vsako delo, ki je predano naročnikom ali partnerjem, je vedno opravljeno pravočasno. Do kršitev pride le zaradi zunanjih vzrokov, pa še takrat se odpravijo v najkrajšem možnem času. Tako boste na trgu izstopali med podobnimi podjetji. Poleg tega bodo vsa tveganja premagana popolnoma neopazno s splošno klimo v podjetju, brez hitenja, v delovnem načinu. To je tisto, zaradi česar bodo vaše stranke vaše stalne stranke.

2. Povečala se bo kakovost ponujenih izdelkov ali storitev. S tem prenehamo prejemati pritožbe strank in stabiliziramo moralno stanje v ekipi. Poleg tega bo ustno priporočilo vaše podjetje na trgu blaga in storitev, tako da bodo stranke prihajale k vam na podlagi priporočil prijateljev. Stroške oglaševanja lahko bistveno zmanjšate.

3. To prednost smo posredno že ugotovili, vendar je treba ponoviti, da z združevanjem vseh članov ekipe v ekipo povečate splošni ugled podjetja v vašem kraju in širše. Vaš ugled določa, ali morajo vaše stranke stopiti v stik z vami. Vsi nakupovalni nasveti se začnejo takole: vprašajte tiste, ki so že kontaktirali to podjetje. Če se pri nakupu drobnega blaga to ne izkaže kot velika vloga, če pa govorimo o nečem velikem (avtomobili, hiše, turistična potovanja itd.), potem so priporočila in ugled podjetja na trgu zelo pomembni.

4. Ekipa strankam nikoli ne razkrije svojih pomanjkljivosti. Se spomnite, kaj pravijo o "umazanem perilu"? Tukaj ta zakon deluje samodejno. Nihče od članov ekipe ne razkriva "vojaških skrivnosti podjetja". In sploh ne zato, ker so njihova usta zalepljena, menedžer pa nenehno zahteva spoštovanje tega pravila. Samo vsi razumejo nevarnost objavljanja pomanjkljivosti; motivacija za delo v ekipi je najbolj jasno delujoča - ne škodovati celotnemu poslu, ne škodovati ekipi.

E. Shchugoreva

Facebook Twitter Google+ LinkedIn