Abilitatea de a lucra în echipă este o calitate valoroasă care atrage angajatorii. Este imposibil să implementezi un proiect mare fără acțiunile coordonate ale multor angajați. Prin urmare, capacitatea de a construi relații cu colegii este foarte apreciată.

După cum știți, unul din câmp nu este un războinic. În multe domenii de activitate, succesul poate fi atins doar prin munca coordonată a întregii echipe. Acesta este motivul pentru care astăzi există o cerere atât de mare pentru oameni cu capacitatea de a lucra în echipă. Într-adevăr, este posibil să te pregătești singur Jocurile Olimpice, creați un produs de ultimă oră sau stabiliți o producție neîntreruptă?

Proiectele mari devin realitate datorită implicării unor resurse semnificative de muncă și acțiunilor comune coordonate ale acestora.

Ce înseamnă

Deseori scriem expresia despre capacitatea de a lucra în echipă în CV-urile noastre și o vedem constant în anunțurile de angajare. Dar știm ce înseamnă tocmai această abilitate? După cum explică psihologii, aceasta este capacitatea de a construi relații cu colegii în așa fel încât să-și atingă obiectivele în comun. Ce calități sunt necesare pentru a te comporta astfel într-o echipă?

Potrivit unei companii canadiene care a chestionat un grup de manageri de top, cele mai importante calități pe care trebuie să le aibă un angajat pentru a fi productiv sunt următoarele:

1. Capacitatea de a respecta termenele limită;
2. Farmecul personal;
3. Loialitate față de lider;
4. Abilitatea de a evita intrigi.

Beneficiile lucrului în echipă

1. O oportunitate de a participa la un proiect interesant și de a învăța lucruri noi.
2. Una dintre cele mai faimoase și forme eficiente munca în echipă - așa-numitul brainstorming, când toți membrii grupului rezolvă colectiv una dintre probleme, exprimând diverse idei și alegându-le pe cele mai reușite. Participarea la brainstorming dezvoltă gândirea creativă.
3. Într-o echipă, o persoană învață să audă părerile altora, să fie obiectivă și să se dezvolte constant.
4. Pentru un manager, lucrul în echipă este o experiență valoroasă care îi permite să urmeze cu succes o carieră.

Reguli de lucru în echipă

1. Luați decizii împreună

Daca parerea ta difera de opinia generala a majoritatii, stabileste o intalnire la care incerci sa dovedesti avantajele pozitiei tale si sa gasesti o solutie de compromis. Dacă opiniile sunt împărțite, trebuie luat un vot. Și apoi urmează impecabil drumul ales de echipă.

2. Nu împinge cu autoritatea ta

Chiar dacă sunteți liderul acestei echipe sau cel mai experimentat și onorat membru al acesteia, nu vă impuneți punctul de vedere într-un mod autoritar. Lucrezi în echipă, ceea ce înseamnă că toți membrii acesteia au aceleași drepturi de a-și apăra abordarea în rezolvarea unei anumite probleme. Munca în echipă nu implică un șef și subalterni, ci jucători egali. Respectați-vă angajații, chiar dacă nu sunteți de acord cu ei. Fii obiectiv față de ei, nu-ți fie teamă să subliniezi greșelile, dar fă-o cu tact. Criticați metodele, pozițiile, rezultatele, dar nu vă personalizați niciodată. Atunci nimeni nu se va simți jignit și discuțiile vor fi constructive.

3. Gândiți-vă la munca în echipă ca la o școală a profesionalismului.

Lucrul împreună pentru un rezultat comun vă oferă o oportunitate rară de a privi mai atent și de a asculta colegii mai experimentați, de a învăța de la ei, de a adopta abilități utile, de a deveni mai informați și de a crește profesional. Observați cum lucrează, cum gândesc, cum își apără poziția - toate acestea vă vor fi utile atât în ​​viitor, cât și acum.

4. Notează-ți toate ideile

Când faceți brainstorming sau pur și simplu discutați o problemă, asigurați-vă că notați toate ideile pe care dumneavoastră și angajații dumneavoastră le exprimați. Uneori, unele propuneri pot părea fantastice, dacă nu chiar nebunești. Dar cine știe, poate după ceva timp se vor dovedi a fi destul de sănătoși și progresivi.

5. Controlează-ți emoțiile

S-ar putea să nu vă placă unii angajați, dar nu aveți dreptul să vă exprimați deschis sentimentele. Ține minte: atitudinea ta față de aceasta sau acea persoană nu ar trebui să interfereze cu munca ta. Nu te poți scăpa de prezența ei, dar te poți convinge de necesitatea de a fi obiectiv în raport cu ea și de a o evalua numai din punctul de vedere al beneficiului pe care îl aduce cauzei comune.

6. Acceptă criticile

Nimănui nu-i place să fie criticat. Dar dacă lucrezi în echipă, trebuie să înveți să iei criticile cu calm. Tu, la fel ca toți ceilalți, nu ești imunitar la greșeli în plus, ai dreptul să greșești, iar angajații tăi au dreptul să ți-o arate.

7. Nu munci prea mult

Altfel, la un moment dat vei simți că ți-ai pierdut toată ardoarea și pasiunea pentru muncă și că experimentezi o lene de nepătruns. Da, asta se întâmplă atunci când îți organizezi munca irațional, te odihnești puțin și te suprasoliciți. În acest caz, corpul tău începe să protesteze împotriva regimului strict și să devină leneș. Pentru a preveni acest lucru, nu te împinge până la epuizare, chiar dacă munca îți aduce multă plăcere și nu observi cât de repede trece ziua. Nu stați târziu la birou, nu uitați să mâncați la timp și să mâncați bine, să mergeți la plimbări și să faceți sport. Imagine sănătoasă viața îți va crește puterea și creativitatea. Și dacă vezi că unul dintre subalternii tăi începe să-și piardă motivația, trimite-l acasă – lasă-l să se odihnească câteva zile și revine la datorie, plin de entuziasm din nou.

8. Distribuiți responsabilitățile

Munca în echipă implică o distribuție pricepută a responsabilităților proiectului. Aceasta înseamnă că trebuie să evitați supravegherea meschină față de subordonați, controalele nesfârșite și sublinierea deficiențelor. Dacă ai încredințat un domeniu de lucru unui angajat, înseamnă că îi cunoști capacitățile și acum nu mai trebuie să stai peste sufletul lui. El, ca și tine, lucrează pentru un rezultat comun și este interesat de succesul afacerii. Nu fi anxios și meschin, nu te considera cel mai deștept și cel mai responsabil, altfel vei rămâne rapid fără abur.

9. Respectați planul

Asigurați-vă că faceți cât mai multe plan detaliat acțiuni, împărțiți munca în etape, stabiliți termene limită și atribuiți responsabilitatea. Atunci veți ști clar pe cine puteți contacta în caz de încălcare a termenelor limită și nu căutați vinovații și rezolvați lucrurile. Executarea planului și respectarea termenelor limită este principalul lucru în munca ta. Dacă îți dai seama că planul are nevoie de ajustări, adună oameni și discută posibilele schimbări.

10. Opriți intriga

Aceste acțiuni distructive pot ruina în cele din urmă cel mai promițător proiect. Amintiți-vă singuri acest lucru și, ori de câte ori este posibil, spuneți-le subordonaților că aveți obiective comune, care, atunci când lucrați în echipă, sunt mai mari decât cele personale. Cu toate acestea, în orice echipă există o persoană care se străduiește să obțină mai mult prin intrigi. El poate răspândi bârfe, complotează intrigi și, dacă ești lider, răspândește povești despre alții. Pune-l cu strictețe la locul lui, iar dacă nu se liniștește, concediază-l.

11. Fii umil

Tu și echipa sunteți un întreg, ceea ce înseamnă că succesul nu vă aparține personal - este meritul întregii echipe. Dacă echipa ta a reușit rezultate ridicate, atunci asta înseamnă că este cu adevărat puternică, unită și competitivă, dar datorită fiecăruia dintre voi. Apreciază-ți angajații și nu te sfiește să le spui asta.

12. Relaxați-vă împreună

După săptămâni și luni intense, este foarte util să ridici spiritul corporatist pentru a merge cu toată echipa în afara orașului la un grătar. Sau mergi la un concert al trupei tale rock preferate și apoi continuă să vorbești într-o pizzerie sau pub. Atunci vei simți cât de reîncărcate sunt bateriile tale. Dar cel mai important, nu vorbiți despre muncă în timp ce vă relaxați împreună.

În ultimele decenii, industria de producție a cunoscut o nevoie tot mai mare de cooperare și colaborare la locul de muncă. Multe organizații își aprofundează specializarea, procesele tehnologice necesită integrare, iar schimbul de informații devine global. În acest sens, interesul pentru studiul grupurilor a crescut semnificativ, mai ales în anii 70-80.

Au apărut un număr semnificativ de cărți despre management și leadership, unde autorii subliniază rol important echipe și lucru în echipă în afaceri. Cu toate acestea, până de curând, problema formării echipelor era mai mult de competența oamenilor de știință decât o nevoie și o activitate presantă a practicienilor. Pentru multe organizații, ideea muncii în echipă a fost atractivă, dar nu esențială pentru succes.

Astăzi, într-o eră a concurenței globale intense și a apariției noilor tehnologii, munca în echipă joacă un rol de lider în obținerea unor rezultate organizaționale tangibile, ajută la menținerea avantajelor competitive ale companiilor și este un instrument de reducere a nivelului de ostilitate și ură. între oameni.

Schimbarea este norma în afaceri. Odată cu schimbările organizaționale, este nevoie de adaptarea Oamenilor care trebuie să lucreze în grupuri nou formate și să intre mai repede în situații noi. Organizațiile au nevoie de oameni care fac muncă de calitate de la începutul schimbării, îi ajută pe alții să o facă, creează rapid un mediu de colaborare și îi inspiră pe alții să facă o muncă mai bună. În plus, mediul de afaceri de astăzi este caracterizat de constrângeri de resurse, reduceri de buget, reduceri de cheltuieli generale și utilizarea asistenței temporare. În aceste circumstanțe, echipele și membrii echipei devin cheie pentru atenuarea provocărilor de tranziție și pentru obținerea succesului organizațional. Munca în echipă este un punct critic al succesului, așa cum trăsătură distinctivă membrii echipei este flexibilitatea - capacitatea și dorința de a face tot ceea ce este necesar pentru a duce treaba la bun sfârșit.

Utilizarea muncii în echipă duce la o schimbare semnificativă a calității forței de muncă, deoarece munca în echipă necesită auto-gestionare și o mai mare conștientizare în rândul membrilor echipei. Oamenii din grupuri diferă în funcție de vârstă, sex, educație, cultură, credințe și valori. Creșterea diferențelor culturale între lucrători necesită ca membrii echipei să dezvolte abilități importante, cum ar fi capacitatea de a lucra cu oameni care sunt diferiți de ei. În plus, dezvoltarea educației și tehnologiei necesită utilizarea mai multor abilități de muncă în muncă și nu doar capacitatea de a efectua una sau două operațiuni specifice.

În ciuda recunoașterii în creștere rapidă a nevoii de lucru în echipă, este încă oportunități potențiale echipele practic nu sunt folosite în activitățile organizațiilor mari. Unul dintre motivele acestui fapt paradoxal este că managerii nu înțeleg clar ce este o echipă, cum să o creeze și cum să o folosească.

Ce este o echipă? Când se folosește termenul „echipă”, ele înseamnă adesea lucruri diferite, adesea opuse.

În limba rusă, cuvântul „echipă” are două semnificații comune: echipă ca ordin și echipă ca grup de oameni organizați într-un anumit scop. Ne interesează al doilea sens al acestui cuvânt. Cu toate acestea, chiar și în acest sens, termenul „echipă” are semnificații diferite pentru diferiți oameni. Unii, auzind acest cuvânt, își amintesc doar despre sport, despre antrenament; altele - despre activități comune legate de cooperare și de ajutor reciproc; alții cred că orice grup care lucrează împreună este o echipă; unii cred că orice grup de management este o echipă.

În general, o echipă este definită ca fiind mai multe persoane care acționează împreună pentru a desfășura o anumită muncă sau activitate. O altă definiție, mai complexă, a termenului „echipă” este un grup de indivizi care distribuie între ei operațiunile de muncă și responsabilitatea pentru obținerea unor rezultate specifice. Membrii echipei sunt interdependenți în munca lor, adică au nevoie de munca altor membri pentru a atinge obiectivele comune.

Aceste definiții evidențiază trei puncte importante despre echipe.

1. Interdependență. Fiecare membru al echipei aduce o contribuție individuală la munca generală. Ceilalți membri ai echipei depind de munca fiecăruia. Într-o echipă, toată lumea împărtășește informațiile de lucru. Membrii echipei sunt, de asemenea, percepuți ca participanți egali în procesul de activitate și au posibilitatea de a se influența reciproc.

2. Responsabilitate comună. Responsabilitatea pentru obiectivele echipei este înțeleasă și împărtășită de toată lumea.

3. Rezultat. Responsabilitatea pentru rezultatele echipei este împărtășită de toți membrii grupului și concentrează activitatea grupului. Astfel, o echipă este un grup de oameni care au obiective comune, abilități complementare, un nivel ridicat de interdependență și împărtășesc responsabilitatea pentru atingerea rezultatelor finale.

Principala diferență dintre echipe și grupurile de lucru formale tradiționale este prezența unui efect sinergic.

Cercetătorii nu au ajuns încă la o tipologie unificată de echipe. Potrivit lui D. McIntosh-Fletcher, există două tipuri principale de echipe: echipe interfuncționale și intacte.

Cross-funcțional echipa este formată din reprezentanți ai diferitelor departamente ale organizației formale și reflectă interesele acestora. Acest tip de echipă se caracterizează prin a avea o sarcină specifică, unică, care identifică un rezultat, o problemă sau o oportunitate. Durata existenței echipei este determinată de finalizarea sarcinii. Pentru membrii echipei, lucrul la o sarcină este secundar locului lor principal. Liderul echipei poate fi numit sau selectat în mod oficial dintre membrii echipei.

Intact echipa (intact - neatins, nedeteriorat, întreg) este o unitate de producție sau un grup de lucru pe termen lung care produce un anumit produs sau serviciu. Poate avea un lider care, deși nu este membru al echipei, asigură ordinea și coordonarea muncii, ceea ce le permite membrilor echipei să-și concentreze eforturile asupra sarcinilor în cauză. În alte cazuri, o echipă poate avea un lider care este membru al echipei, care, de asemenea, conduce întâlniri și coordonează interacțiunile echipei cu alte grupuri. În unele cazuri, rolul de lider poate fi îndeplinit alternativ de către membrii grupului pe măsură ce abilitățile lor de conducere se dezvoltă sau în funcție de situație.

Echipele intacte suficient de dezvoltate, mature, autogestionabile, autonome pot funcționa ca întreprinderi mici. În tabelul 8.1. este prezentată o matrice de tipuri de comenzi.

Fiecare echipă își stabilește propriile obiective. Obiectivele sunt create pentru a atinge obiectivele echipei și pentru a sprijini misiunea organizațională. Efortul de echipă și obiectivele echipei pot fi împărțite în trei părți:

Definirea sau îmbunătățirea unui proces de lucru sau a unei soluții care se aliniază cu viziunea organizațională;

O echipă poate fi creată pentru orice scop. În unele cazuri, echipele au obiective interdependente: o echipă își face partea din muncă numai după ce cealaltă și-a încheiat partea.

Mai jos este o tipologie care identifică patru categorii de echipe în funcție de obiectivele lor:

deliberativ(consiliu, masă rotundă, grupuri implicate în implicarea angajaților în procesul de management);

producție(echipe de producție, echipe de minerit, echipe de reparații, echipe de echipaj de zbor, echipe de prelucrare a datelor);

proiecta(grup de cercetare, grup de planificare, grup de inginerie, grup de sarcini);

grup de acțiune(echipă sportivă, grup de divertisment,

expediție, echipă de negociere, echipă chirurgicală, unitate militară).

J. Katzenbach și D. Smith, în funcție de tipul de activitate pe care grupul o desfășoară în organizație, disting următoarele echipe:

echipe de producție;

echipe de management.

Mai mult, fiecare dintre echipe poate fi la unul dintre următoarele niveluri de dezvoltare a activității de grup, în funcție de eforturile echipei - eficacitatea interacțiunii dintre membrii grupului:

grup de lucru;

pseudo-comandă;

echipa potentiala;

echipa reala;

echipă foarte eficientă.

Grup de lucru - acesta este un grup care nu are nevoia de a crește eficacitatea muncii în comun sau nu are posibilitatea de a deveni o echipă. Membrii grupului interacționează în primul rând pentru a face schimb de informații, experiență de lucru sau pentru a câștiga perspectivă și pentru a lua decizii pentru a ajuta fiecare persoană să lucreze în aria sa de responsabilitate. În astfel de grupuri nu există un scop comun și responsabilitate reciprocă. Spre deosebire de echipe, grupuri de lucru bazați-vă pe cantitatea de „puncte forte individuale” necesare pentru a îndeplini munca. Ele nu urmăresc să producă în mod colectiv un produs care necesită eforturi comune.

Alegând calea unei echipe mai degrabă decât a unui grup de lucru, oamenii acceptă riscurile de conflict, își unesc forțele pentru a produce produse sau servicii și folosesc acțiunile colective necesare pentru a determina o direcție comună, obiective de performanță, abordări ale muncii și responsabilități reciproce. .

Pseudo-comandă - acesta este un grup care are o nevoie de a crește eficiența muncii în comun, are posibilitatea de a deveni o echipă, dar ea nu este concentrată să facă munca în mod colectiv și nu încearcă să facă acest lucru. Membrii grupului nu manifestă interes în definirea și formularea direcției generale și a obiectivelor activității, deși grupul se poate numi o echipă. Pseudo-comenzile au cele mai multe performanță scăzută rezultate de performanță, deoarece utilizate

Metodele lor de lucru reduc productivitatea individuală a fiecărui membru și nu dau efectul unificării. În pseudo-echipe, sinergia negativă este suma întregului mai mică decât potențialul părților individuale.

Echipa potențială - acesta este un grup care are o nevoie semnificativă de a crește eficiența muncii în comun și încearcă să facă acest lucru. Cu toate acestea, unei astfel de echipe, de obicei, îi lipsește claritatea cu privire la direcția, obiectivele și procesul de finalizare a muncii. Acest grup nu și-a stabilit încă responsabilitatea colectivă și necesită un nivel mai înalt de disciplină. Se apelează astfel de comenzi potenţial,întrucât membrii lor își asumă riscuri în încercarea de a face față obstacolelor care apar inevitabil.

echipa adevarata - Acest număr mic persoane cu abilități complementare care se angajează într-o direcție comună, obiective și abordare de lucru pentru care se simt reciproc răspunzătoare. Oamenii au definit pe deplin procedura și procesul de lucru împreună pentru a atinge obiectivele convenite. Ei recunosc că fiecare dintre ei este important pentru a face treaba în mod eficient, dar încă nu și-au realizat pe deplin.

Echipa extrem de eficienta - aceasta este o echipă adevărată, ai cărei membri au un super-angajament de a lucra în echipă. Metode de lucru și interacțiune în grup - contribui creșterea personală și succesul membrilor echipei. Astfel de grupuri au o abundență de sinergie și obțin rezultate care depășesc așteptările celorlalți.

Evoluțiile din industrie și tehnologie se reflectă în schimbarea conceptelor privind structura muncii în colaborare în organizații. Astfel, dacă în SUA și în țările Europei de Vest până în anii 60, cea mai mare parte a muncii era efectuată individual de persoane care s-au specializat în efectuarea anumitor tipuri de muncă, iar munca lor era în mare măsură independentă de munca altora, atunci în anii 70 grupurile de lucru s-au confruntat cu nevoia de cooperare de grup și schimb de informații. Creșterea producției în anii 1980 a dus la dezvoltarea echipelor autogestionabile și autonome. Boom-ul informațional din anii 90 impune organizațiilor să adopte conceptul munca în echipă împărtășită. Acest concept presupune integrarea muncii nu numai între membrii echipei, ci și cu alte echipe și departamente din organizație.

Munca în echipă este din ce în ce mai folosită lumea modernă, cu toate acestea, crearea și dezvoltarea echipelor în organizații necesită efort suplimentar. Aceste eforturi nu justifică întotdeauna rezultatele. Prin urmare, folosirea unei echipe este recomandabilă numai atunci când munca necesită acțiuni interdependente care nu pot fi efectuate eficient atunci când se lucrează individual.

Pentru a determina nevoia de lucru în echipă, poate fi utilizat un model de team building pe trei niveluri. Conform acestui model, prezentat în Fig. 8.1, nivel A - un grup de lucru strâns se formează atunci când este necesar un minim de muncă în echipă. La acest nivel, oamenii lucrează în același grup, dar munca fiecăruia dintre ei nu depinde de munca celuilalt. Nivelul B - o echipă de lucru eficientă se formează atunci când munca membrilor grupului este interdependentă și este necesară munca unei echipe autogestionate. Nivelul C – un complex organizațional eficient se formează atunci când interacțiunea mai multor echipe este necesară pentru atingerea obiectivelor organizaționale. La acest nivel, fiecare echipă depinde de munca celorlalte echipe.

Nivelul A. Grup de lucru apropiat. La nivelul A - un grup de lucru coeziv, membrii echipei se consideră membri ai aceluiași grup de lucru, dar munca lor este în mare măsură independentă de munca celuilalt. Prin urmare, ei nu au nevoie să distribuie munca între ei. Oamenii sunt membri ai unui „grup” deoarece contribuie într-un fel la rezultatul unității. Acest grup se caracterizează prin:

A avea un scop împărtășit de toată lumea;

Toată lumea se simte acceptată de grup și are posibilitatea de a-i influența pe ceilalți.

Un grup de lucru coeziv se concentrează pe nevoile membrilor săi individuali.

Nivelul B. Echipa de lucru eficientă. La nivelul B - o echipă de lucru eficientă, accentul este pus pe creșterea productivității. Membrii săi sunt interdependenți, așa că trebuie să distribuie munca pentru a atinge un obiectiv comun. La fel ca un grup de lucru coeziv, o echipă de lucru eficientă:

Funcționează ca unitate autonomă în cadrul organizației;

Membrii grupului împărtășesc informații de lucru între ei;

Are scopuri și obiective care sunt împărtășite și înțelese de toată lumea. O echipă de lucru eficientă se concentrează pe creșterea eficienței sale în atingerea obiectivelor de lucru ca o echipă care se organizează și se autogestionează.Nivelul C. Complex organizațional eficient. La nivelul C, un complex organizațional eficient se concentrează pe nevoile organizației în ansamblu. Cuvânt complex sunt folosite pentru a descrie o echipă cu un număr mare de oameni și subechipe cu scopuri diferite și care efectuează diferite etape de lucru. O asociere organizațională eficientă are caracteristicile atât ale unui grup de lucru coeziv, cât și ale unei echipe de lucru eficiente plus:

Fiecare echipă este legată de alte echipe din organizație sau funcții pentru a finaliza diverse proiecte;

Resursele echipei, atât umane cât și materiale, sunt împărtășite cu alte echipe din organizație sau cu funcțiile acestora;

Echipa influențează politica și strategia în organizație;

Oamenii intră și părăsesc echipa în funcție de nevoile și calendarul proiectului sau în funcție de progresul lucrării.

Un complex organizațional eficient integrează munca echipelor individuale într-o organizație mare, stabilește un stil de colaborare între ele și funcționează într-o manieră care este împărtășită de toți.

Caracteristicile celor trei niveluri de formare a echipei sunt prezentate în Tabel. 8.2.

Experții britanici în team building la cele mai înalte niveluri de management, W. Critchley și D. Casey, consideră că necesitatea formării echipelor este determinată de natura sarcinii îndeplinite. Ei disting trei tipuri de sarcini:

sarcini simple de natură tehnică;

sarcini obișnuite cu un grad moderat de incertitudine;

misiuni cu un grad ridicat de incertitudine și probleme relativ complexe care au implicații pentru toate părțile interesate.

Potrivit lui W. Critchley și D. Casey, pentru a îndeplini sarcini de primul tip, oamenii au nevoie doar de anumite abilități sociale și sunt bine îndeplinite de angajați care lucrează independent unul de celălalt. Pentru a îndeplini sarcini de al doilea tip, angajații au nevoie Informații generaleși perspectivele pe care le pot obține printr-o colaborare moderată dacă au abilitățile de a negocia și coordona activități. Și numai pentru a îndeplini sarcini de al treilea tip necesită un nivel ridicat de abilități de lucru în echipă.

După ce ați determinat necesitatea unei echipe, ar trebui să începeți să o formați. În acest caz aveți nevoie de:

1) determina scopul comenzii;

2) să-și formuleze scopurile;

3) stabiliți sarcini;

4) definiți rolul echipei;

5) dezvoltarea normelor de grup.

Misiune. Misiunea, sau scopul, definește motivul existenței echipei. Misiunea stabilește limitele pentru ceea ce se va face și nu se va face. O misiune de echipă susține de obicei o viziune organizațională care exprimă valori și direcție organizațională.

Misiunea răspunde la întrebare De ce echipa exista.

Goluri. Obiectivele sunt rezultate finale specifice sau stări care trebuie atinse de echipă pentru a-și îndeplini misiunea. Este alocat un anumit timp pentru atingerea obiectivelor, de exemplu 1 an sau 5 ani.

Obiectivele sunt legate de Ce echipa va face.

Sarcini- acestea sunt actiunile necesare atingerii scopului. La definirea și atribuirea sarcinilor folosind instrumente de măsurare precum procente, intervale de timp, proporții etc., este necesar să se stabilească cine va face ce, cum, unde și când. Formularea sarcinilor implică luarea în considerare a resurselor necesare pentru îndeplinirea sarcinilor.

Obiectivele se referă la modul în care echipa intenționează să atingă obiectivul.

Rolul echipei. Atribuirea rolurilor face parte din munca de a ajuta o organizație să-și atingă obiectivele. Această etapă definește abordarea cerută de echipă pentru a-și atinge scopul, scopurile și obiectivele, în conformitate cu misiunea organizațională. Rolul echipei definește abordarea de lucru pe care echipa trebuie să o adopte ca grup.

Orientări (norme). Sub îndrumarea lui în acest caz, regulile sau normele care stau la baza sunt înțelese, modul în care echipa își va îndeplini munca și modul în care membrii echipei se vor comporta unul față de celălalt.

Fiecare echipă are nevoie de norme care să definească clar procesele echipei și să definească modul în care oamenii din echipă vor lucra împreună.

Echipele joacă un rol important în viața noastră profesională și personală. Dar nu fiecare grupă este o echipă și nu fiecare echipă este eficientă. Eficacitatea unui grup și a unei echipe poate fi evaluată în funcție de rezultatele obținute. Rezultatul poate fi cantitativ, exprimată în formă numerică și calitate. Există o relație strânsă între indicatorii de performanță calitativi și cantitativi. Grupurile lucrează eficient dacă obiectivele stabilite sunt atinse, membrii grupului lucrează bine împreună și își respectă reciproc nevoile și dorințele. Grupurile nu funcționează eficient dacă sarcinile atribuite sunt îndeplinite prost sau deloc, membrii grupului sunt dezbinați și experimentează o stare de frustrare.

Unul dintre primii cercetători care a studiat eficiența muncii în grup și a descoperit importanța și puterea relațiilor informale la locul de muncă a fost E. Mayo. El și un grup de colegi au efectuat cercetări timp de cinci ani, din 1927 până în 1932, la Hou-en, la Western Electric Company din Chicago. Înainte de a se alătura companiei, un număr de ingineri au efectuat cercetări cu privire la efectele iluminatului la locul de muncă asupra productivității și au găsit câteva rezultate interesante. Au fost studiate două grupuri. Într-una, iluminarea a variat, în timp ce în cealaltă, iluminarea a rămas constantă. Rezultatul este că productivitatea a crescut în ambele grupuri.

Următoarea etapă a cercetării efectuate de E. Mayo și colegii săi a fost revenirea la condițiile inițiale și pur și simplu au observat grupurile de lucru fără a face modificări. Performanța feminină a continuat să crească la cele mai înalte niveluri înregistrate.

Explicația rezultatelor a fost că angajații au experimentat crestere semnificativa satisfacție la locul de muncă. Cele șase femei membre ale grupului experimental au devenit ceea ce noi numim acum o echipă. Au avut un scop clar, un sistem informal de comunicare și participare, un climat informal favorabil și noi proceduri de luare a deciziilor. Comunicarea dintre personal și cercetători a fost, de asemenea, eficientă. Grupul a început să adopte multe dintre caracteristicile pe care le asociem acum cu echipele eficiente. a" În timpul cercetării, s-a constatat, de asemenea, că sistemul informal poate forma norme de grup negative care nu încurajează munca bună și reduc rezultatele generale ale muncii. . În acest caz, grupul devine o echipă ineficientă.

E. Mayo a concluzionat că sarcina principală a managementului este de a crea condiții favorabile eficacității grupurilor, pe care le-a identificat sistem informal există în organizații – iar astăzi este cunoscut sub numele cultura organizationala.

În anii 1930, K. Lewin și-a concentrat atenția asupra studiului comportamentului de grup și a forțelor care ajută la explicarea acțiunilor grupurilor dinamica de grup. Contribuția sa unică este analiza câmpului de forță, care ajută la înțelegerea a ceea ce oamenii pot face pentru a îmbunătăți eficiența echipelor.

Din punctul de vedere al lui K. Lewin, un grup este un sistem social deschis cu un număr de forțe sau vectori care acționează de ambele părți. Dacă forțele sunt egale, grupul va fi într-o stare de echilibru - nu vor exista modificări. Dacă forțele, pe de o parte, sunt crescute sau micșorate, echilibrul grupului se va schimba. De exemplu, dacă vrem să schimbăm, nu echipa eficienta, trebuie să venim cu un plan de reducere sau eliminare a influenței normelor active asupra muncii în grup. K. Levin a numit acest pas decongelareși prima etapă a procesului de schimbare. Următorul pas este să creați și să învățați noi norme, valori și lipsa de vigilență. Etapa finala - congelare Rezultate, grupul se află din nou într-un punct de echilibru în care există forțe de sprijin pentru noul comportament Analiza câmpului de forță este utilizată în prezent ca tehnică de creștere a eficacității echipelor.

Douăzeci de ani mai târziu, D. McGregor și colegii săi au început să studieze îmbunătățirea managerilor din industrie. Rezultatele studiului au fost publicate în cartea The human side of enterprise în 1960. O mare parte a cărții este dedicată unui set de ipoteze despre motivație, numite de McGregor drept Teoria X și Teoria W. În ultimul capitol, McGregor prezintă o listă de caracteristici ale echipelor de management eficiente și ineficiente:

Echipa eficienta

1. Atmosfera care poate fi simțită sau observată este informală, confortabilă, relaxantă (ajută la ameliorarea stresului). Atmosfera de lucru nu conține tensiuni evidente, oamenii sunt implicați și interesați de procesul de lucru, nu există plictiseală.

2. Există multe discuții la care toți participă, dar aceste discuții sunt „la obiect” și se referă la sarcinile grupului. Dacă discuția se abate de la subiect, poate fi redirecționată rapid în direcția corectă.

3. Misiunea sau scopul grupului este bine înțeles și acceptat de membrii săi. Sarcina este discutată liber până când este formulată în așa fel încât toți membrii echipei să își poată găsi locul în implementarea acesteia.

4. Membrii echipei se ascultă unul pe altul. Toate ideile sunt luate în considerare. Oamenilor nu le este frică să pară proști atunci când vin cu o idee creativă, chiar dacă pare prea neobișnuită.

5. Există dezacord. Grupul o acceptă și nu evită conflictele și nu „pretinde” că totul este bine și minunat. Dezacordul nu este suprimat. Cauzele conflictelor sunt examinate cu atenție, iar grupul caută modalități de a le rezolva mai degrabă decât de a suprima opoziția. Pe de altă parte, nu există o „tiranie a minorității”. Disidentii nu cauta sa domine grupul sau sa fie ostili. Dezacordul lor este o expresie a diferențelor de puncte de vedere. Se așteaptă să fie audiați și se va găsi o soluție.

6. Majoritatea deciziilor sunt luate prin consens, ceea ce demonstrează clar că toată lumea este, în general, de acord cu decizia luată și vrea să meargă mai departe. Dacă mai există persoane care nu sunt de acord, acestea au dreptul să rămână neconvinse și să noteze acest dezacord în acordul general. Votul formal este minim, iar grupul nu acceptă majoritatea simplă ca bază validă pentru acțiune.

7. Critica este ocazională, sinceră și relativ confortabilă. Atacurile personale, atât deschise, cât și ascunse, sunt puține. Analiza critică este constructivă și axată pe prevenirea obstacolelor în calea finalizării lucrărilor.

8. Oamenii își exprimă liber sentimentele, precum și ideile lor cu privire la problemele și activitățile grupului. Toată lumea știe ce simt și ce gândesc alții despre problemele ridicate în discuție.

9. Când se desfășoară activități, se fac și se acceptă sarcini clare.

10. Liderii de grup nu domină grupul și nici grupul nu se bazează excesiv pe ei. De fapt, ghidul se schimbă din când în când în funcție de circumstanțe. Diferiții membri ai grupului, în funcție de cunoștințele sau experiența lor, sunt considerați „resurse” de conducere și îndeplinesc sarcini de conducere atât timp cât este necesar. Când grupul lucrează, nimeni nu este implicat într-o luptă pentru putere. Pentru grup, nu cine îl controlează este important, ci modul în care se desfășoară munca.

11. Grupul este conștient de propriul proces de lucru. Adesea se oprește pentru a verifica cât de bine merg lucrurile sau ce ar putea afecta progresul. Dificultățile sau problemele pot fi legate de procedura de lucru sau de comportamentul individual al membrilor grupului în atingerea obiectivelor grupului. În orice caz, orice s-ar întâmpla, folosește-[ discuție deschisă până când se găsește o soluție.

Echipa ineficientă

1. Atmosfera reflectă cel mai adesea indiferență, plictiseală și tensiune (oamenii șoptesc unii altora, nu sunt interesați de chestiune, există ostilitate și antagonism în relații, tensiune în relații, răceală, formalism etc.). Grupul nu este conștient de sarcinile sale și nu este implicat în procesul de lucru.

2. Câțiva oameni domină discuția. Ei sunt adesea singurii care determină punctul de vedere al grupului. Se face puțin pentru a se asigura că există o direcție clară pentru munca de grup.

3. Este greu de înțeles din cuvintele rostite care este sarcina grupului sau care sunt scopurile. Dimpotrivă, de obicei oameni diferiti Oamenii au diferite scopuri private și personale pe care încearcă să le atingă în grup, iar aceste obiective sunt adesea contradictorii și în conflict între ele și cu obiectivele grupului.

4. Oamenii chiar nu se ascultă unii pe alții. Ideile sunt ignorate sau respinse. Discuția „sare” de la întrebare la întrebare fără a avansa în rezolvarea problemei. Se pare că oamenii vorbesc doar pentru a impresiona pe cineva, și nu pentru a înțelege problema.

Discutarea cu participanții după întâlnire dezvăluie că le este frică să-și exprime ideile sau sentimentele de teamă să nu fie criticați sau acuzați că sunt proști. Unii participanți subliniază că liderul sau alți membri ai grupului evaluează constant cine face ce și cum. Prin urmare, pentru a rămâne în grup, oamenii încearcă să fie foarte atenți și să urmărească ceea ce spun.

5. Dezacordul nu are, în general, nicio legătură cu eficacitatea grupului. Poate fi ascuns sau suprimat, pe de o parte, de un lider căruia îi este frică de conflicte și, pe de altă parte, de dominația unui subgrup asupra altuia, care a apărut în timpul unui conflict deschis. Dezacordul poate fi rezultatul unei „decizii” luate prin votul în favoarea beneficiilor pe termen scurt de astăzi.

Poate fi rezultatul „tiraniei minorității”, în care un individ sau un subgrup mic se comportă atât de agresiv încât majoritatea acceptă dorințele lor pentru a păstra pacea sau a îndeplini o sarcină. În general, doar cei mai agresivi membri ai grupului își ating obiectivele prin discuții, deoarece oamenii mai puțin agresivi tind să rămână calmi sau să refuze să facă ceva după încercări ineficiente de a fi auziți.

6. Acțiunile sunt adesea efectuate prematur, înainte ca rezultatul să fie testat și să se ia o decizie. După ședință, rămân multe persoane nemulțumite, care nu sunt de acord cu decizia, dar le este frică să vorbească deschis la ședință. O majoritate simplă este suficientă pentru a lua o decizie, se presupune că o va duce la îndeplinire. Cu toate acestea, în majoritatea cazurilor, o minoritate simte resentimente și resentimente și nu pune în aplicare decizia.

7. Nu este clar pentru oameni cum să pună în aplicare decizia. Nimeni nu știe cu adevărat cine va face ce. Chiar și atunci când s-a făcut repartizarea funcțiilor și responsabilităților, adesea apar îndoieli și se discută întrebări despre ceea ce trebuie făcut.

8. Managementul rămâne constant. Un lider poate fi puternic sau slab, dar întotdeauna „stă în fruntea mesei”.

9. Critica poate fi prezentă, dar complică totul, încurcă și provoacă tensiune. Oamenii încep adesea să experimenteze ostilitate personală, să simtă disconfort și nu pot face față acesteia. Critica ideilor tinde să fie distructivă. Uneori, fiecare idee propusă este „fărâmată în bucăți”, astfel încât, după aceea, nimeni să nu mai vrea „să-și scoată nasul”.

10. Sentimentele personale sunt ascunse. În general, grupul demonstrează că sentimentele sunt ceva neimportant și prea periculos pentru a fi discutat.

11. Grupul evită orice discuție despre propriul „conținut”. În același timp, după întâlniri se discută adesea ce este în neregulă și de ce. Aceste probleme sunt rareori discutate în cadrul ședinței în sine, unde pot fi rezolvate.

D. McGregor a remarcat că echipe ineficiente mai mult și am încercat să explic de ce:

ne așteptăm prea puțin de la echipe;

nu cunoaștem ingredientele unor echipe eficiente;

încercăm să ignorăm sau să suprimăm conflictele inerente grupurilor;

Suntem siguri că succesul echipei depinde doar de lider; nu acordăm atenție conținutului grupului sau nevoilor proceselor; echipele eficiente sunt imposibile în cadrul managementului

1I, corespunzătoare teoriei X.

Un alt om de știință care a adus o contribuție semnificativă la dezvoltarea cunoștințelor despre grupuri a fost psihologul R. Likert, care a fondat Institutul de Cercetare Socială de la Universitatea din Michigan. R. Likert a studiat managerii performanti, incercand sa inteleaga cum reusesc acestia si de ce. El a descoperit că managerii mai puțin eficienți erau „concentrați pe job”, în timp ce cei mai eficienți manageri erau „concentrați pe angajați”. R. Likert a rezumat constatările în sistemul de management. În prezent, este cunoscut sub numele de sistem 4 și este una dintre abordările eficiente de management care pot crește productivitatea și implicarea personalului în activitățile companiei și managementul echipelor. R. Likert a identificat 24 de caracteristici ale echipelor eficiente, concentrându-se pe procesul și dinamica internă a echipei.

Echipa eficienta

1. Membrii grupului au abilitățile de a îndeplini toate tipurile de roluri și funcții în grup, atât de conducere, cât și de participanți obișnuiți, necesare interacțiunii în grup.

2. Grupul există de mult timp, dezvoltând și construind relații de lucru calme între toți membrii grupului.

3. Grupul este atractiv pentru membrii săi, ei sunt loiali unul altuia, inclusiv liderului.

4. Membrii echipei și managerii au un grad ridicat de confidențialitate și încredere unul în celălalt.

5. Valorile și scopurile grupului îndeplinesc cerințele pentru integrare. Membrii grupului ajută la modelarea acestor valori.

6. Deoarece membrii grupului îndeplinesc funcții interconectate, ei încearcă să dezvolte scopuri și valori care sunt armonios legate între ei.

7. Cu cât o valoare pare mai importantă unui grup, cu atât este mai probabil ca membrii grupului să o accepte.

8. Membrii grupului sunt foarte motivați de valorile grupului. Fiecare membru al grupului va face tot ce poate (cheltuie timp și efort) pentru a ajuta grupul să-și atingă obiectivele principale. Toată lumea se așteaptă ca și alții să facă la fel.

9. Toate interacțiunile, rezolvarea problemelor, luarea deciziilor etc. au loc într-o atmosferă pozitivă, de susținere. Judecățile, comentariile, ideile, informațiile, criticile sunt menite să ajute. Respectul este demonstrat atât atunci când acordați cât și când primiți ajutor.

10. Conducătorul fiecărui grup de lucru are o mare influență în modelarea tonului și atmosferei grupului în conformitate cu principiile și practicile sale. Prin urmare, în grupurile de înaltă performanță, liderul aderă ferm la principiile de conducere acceptate și se străduiește să creeze o atmosferă de sprijin și cooperare, mai degrabă decât competiție, între membrii grupului.

11. Grupul se străduiește să ajute fiecare membru să-și dezvolte abilitățile și potențialul.

12. Fiecare membru al grupului în mod voluntar și fără indignare acceptă scopurile grupului și se așteaptă ca grupul să îi creeze condiții favorabile.

13. Liderul și membrii grupului sunt încrezători că toată lumea poate atinge „imposibilul”. Aceste așteptări maximizează efortul și cresc creșterea personală. Dacă este necesar, grupul scade nivelul de așteptare, astfel încât persoana să nu experimenteze sentimente de eșec sau respingere.

14. Atunci când este necesar, membrii grupului oferă asistență membrilor lor pentru a-și atinge cu succes obiectivele personale. Asistența reciprocă este o caracteristică a echipelor extrem de eficiente.

15. Atmosfera de susținere a grupurilor performante stimulează creativitatea.

16. Grupul cunoaște valoarea conformismului „constructiv” (subordonare), știe când să-l folosească și în ce scopuri.

17. Membrii grupului sunt foarte motivați să comunice complet și sincer, împărtășind informații relevante pentru valorile și activitățile grupului.

18. Grupul utilizează eficient procesul de comunicare pentru a atinge obiectivele grupului.

19. Membrii grupului sunt, de asemenea, foarte motivați să obțină informații. Toată lumea este cu adevărat interesată de orice informație legată de problemă.

20. În grupurile extrem de eficiente, există un nivel ridicat de motivație pentru membrii grupului de a se influența reciproc.

21. Procesul de grup în grupurile performante permite o influență mai mare asupra liderului.

22. Membrii grupului sunt capabili să se influențeze reciproc munca, flexibilitatea și adaptarea grupului.

23. În grupurile performante, oamenii se simt în siguranță să propună soluții care li se par adecvate, deoarece obiectivele și filosofia de funcționare sunt clar clare pentru toată lumea și sunt prevăzute cu o bază solidă pentru luarea deciziilor.

24. Este selectat un lider de echipă performant. Abilitatea sa de conducere este atât de evidentă încât apare ca lider doar în situații nestructurate. Pentru a crește probabilitatea de a selecta oameni cu 1 competențe înalte de conducere pentru poziții de conducere, organizația folosește metode de selecție adecvate pentru numirile colegilor.

Psihologul K. Argyris, care a lucrat ca profesor la Yale și apoi la Universitatea Harvard, s-a concentrat pe influența tipului de situație de muncă asupra dezvoltării personale a unui individ într-o organizație. Accentul cercetării sale a fost asupra procesului intrapersonal. El a văzut fiecare individ ca având potențialul de a fi pe deplin realizat și a studiat comportamentele membrilor grupului necesare pentru o muncă eficientă în echipă. Eficacitatea organizațională, potrivit lui K. Argyris, este o funcție a competenței interpersonale a membrilor echipei și a gradului în care organizația menține norme pozitive. Normele pozitive ale echipei includ:

1. Sinceritatea ideilor și sentimentelor.

2. Deschidere.

3. Experimentare.

4. Ajutați-i pe ceilalți să fie sinceri cu privire la ideile și sentimentele lor.

5. Ajutați-i pe ceilalți să fie deschiși.

6. Ajută-i pe alții să experimenteze.

7. Individualitatea.

8. Reflecție.

9. Interes.

10. Angajamentul intern.

Cercetările lui K. Argyris indică un nivel scăzut de competență interpersonală în organizații de diferite tipuri. De foarte multe ori oamenii nu observă impactul lor asupra celorlalți. Ei aud doar pe jumătate ceea ce alții încearcă să le spună; se țin de moduri familiare de a se comporta și nu încearcă noi abordări. Ca urmare, există neîncredere și suspiciune reciprocă, lipsa de sinceritate a sentimentelor și indiferență. Prin urmare, accentul pus pe sinceritate, experimentare și individualitate evidențiază nevoia și dorința unor membri ai echipei de a schimba situația existentă.

R. Blake și J. Mouton sunt directori ai unei firme de consultanță care oferă sfaturi privind comportamentul uman. Munca lor este extrem de importantă, deoarece ne permite să conectăm stilurile de management și eficiența echipei într-un concept holistic numit Grid - „grilă de management” sau „grilă managerială” (Fig.)

Orez. Grila de management.

Grila de management clarifică și cristalizează multe dintre principiile de bază ale dinamicii comportamentale în afaceri. Orice manager care lucrează pentru o companie ocupă o anumită poziție în aceasta și îndeplinește sarcinile care îi sunt atribuite. Acest lucru este adevărat indiferent dacă lucrează la nivelul de sus sau de jos al unei organizații. Ori de câte ori acționează ca manager, ține cont de două lucruri. Prima este producția, adică. rezultatele eforturilor sale. Cât de mult se gândește la rezultate poate fi descris ca fiind nivelul său de preocupare pentru producție și se reflectă pe axa orizontală a rețelei. Axa are nouă puncte. Punctul 9 indică un nivel ridicat de preocupare pentru producție, punctul 1 indică un nivel scăzut.

Managerul se gândește și la cei din jur: la șefi, la colegi, la subordonați. Axa verticală reprezintă nivelul său de preocupare pentru oameni. Această axă variază, de asemenea, de la 9 (mare) la 1 (scăzut). Grila reflectă cele două componente ale activităților unui manager și ajută la înțelegerea modului în care acestea interacționează. Se așteaptă ca fiecare manager să folosească acești factori atunci când se gândește la cum să obțină rezultate prin intermediul altor oameni, indiferent dacă obține rezultate sau nu.

Punctele de intersecție reprezintă diferite comportamente tipice de conducere.

În colțul din dreapta sus al grilei există un manager - 9.9. Acest stil se caracterizează atât printr-un interes ridicat pentru oameni (proces) cât și pentru producție (sarcină) și poate fi definit ca "managementul echipei" Un lider al acestui stil folosește discuția deschisă a problemelor; stabilirea sarcinilor și luarea deciziilor în comun cu grupul; deschidere și onestitate în comunicare. Oamenii din grup, precum liderul, sunt foarte angajați unul față de celălalt, lucrează în mod interdependent și sunt pe deplin implicați în proces.

Grila este folosită pentru a spori atât eficiența echipei, cât și eficiența individuală a fiecărui membru al grupului. Utilizare această metodă pentru team building include o analiză a parametrilor actuali ai echipei, cum ar fi planificarea, rezolvarea problemelor, comunicarea și alți factori măsurabili eficacitatea echipeiîn contextul Grid și, de asemenea feedback de la fiecare membru al echipei cu privire la percepția lor asupra situației efective a echipei. Experiențele structurate permit membrilor echipei să aplice aceste informații pentru a dezvolta un plan de dezvoltare individuală și de echipă. Astfel, R. Blake și J. Mouton au propus un model de îmbunătățire a echipei și un set de stiluri comportamentale folosite pentru a înțelege contribuția fiecărui participant la procesul de grup.

Influența unui factor atât de important precum componența echipei asupra succesului unui grup a fost dezvăluită de M. Belbin și colegii săi. A fost realizat un studiu pe câteva sute de grupuri mici aflate în proces de activitate. Oamenii de știință au stabilit că comportamentul membrilor grupului corespunde unuia dintre cele nouă roluri pe care le-au propus în timpul studiului (Tabelul 8.3).

M. Belbin a ajuns la concluzia că un grup în care sunt interpreți din toate cele nouă roluri va lucra eficient pentru a îndeplini orice sarcină. De asemenea, a fost relevată dependența eficacității grupului de echilibrul rolurilor. Componența grupului trebuie să corespundă sarcinii pentru care a fost creat. Nu toate grupurile pot avea o gamă completă de roluri și nu toți membrii grupului își pot realiza pe deplin rolul. Prin urmare, M. Belbin recomandă membrilor echipei să stăpânească abilitățile a cel puțin unui rol suplimentar, astfel încât grupul să își poată atinge obiectivul în mod eficient.

O altă contribuție importantă la înțelegerea echipelor și a muncii în echipă a adus-o R. Walton. El a atras atenția asupra diferențelor dintre tipurile de conflicte care apar în rândul membrilor echipei. În opinia sa, de fond conflictul (substanțial - legat de esența problemei) apare ca urmare a dezacordului privind repartizarea rolurilor, implementarea procedurilor, politicilor și poate fi rezolvat prin discuții și negocieri. Emoţional conflictul apare din sentimente de pierdere, frică, neîncredere etc. Deoarece aceste conflicte se suprapun, este util să identificăm cauzele conflictului în cadrul unei echipe. În acest scop, sunt utilizate metode precum „tehnici de analiză a rolurilor” și „negocieri de rol”.

J. Katzenbach și D. Smith propun un model de dezvoltare a echipei și analizează diferențele de performanță a grupurilor în

În comunicarea de zi cu zi și din mass-media, auzim adesea despre spiritul de echipă și munca în echipă. În Occident atenție deosebită Acest subiect a fost abordat încă din anii 80. Interesul pentru metoda de lucru în echipă se datorează faptului că această abordare ajută la rezolvarea problemelor mari cu eficiență mai bună, crește competitivitatea organizației, permite angajaților să se implice într-o „cauză comună”, cu alte cuvinte, se realizează o anumită armonie între factori externi, relaţiile de muncăși rezultatele muncii.

Conceptul de echipă

Munca în echipă nu este doar activitatea câtorva angajați. Conceptul de echipă este mai semnificativ. Cum să determinați dacă există în realitate sau numai în cuvinte? Primul factor este un obiectiv comun. Urmează egalitatea și interdependența participanților. Cu alte cuvinte, toată lumea contribuie, toată lumea împărtășește informațiile primite, toată lumea are aceleași drepturi, iar munca fiecăruia depinde de munca celuilalt. Următorul factor (care lipsește foarte des) este împărțirea responsabilității pentru rezultatul muncii generale, indiferent dacă este de succes sau nu.
Deci, o echipă este o asociație de oameni (angajați ai aceleiași companii și/sau specialiști externi implicați) care acționează împreună, împărtășind responsabilitatea rezultatului, interschimbabile și complementare pe baza unor obiective comune, egalității și schimbului de experiență.

Etapele și principiile formării echipei

Formarea unei echipe este un proces lung și minuțios. Etapele sale au o anumită secvență:
1. Obișnuirea, determinarea comună a scopurilor și formatul comportamentului în cadrul unei entități colective. Pe aceasta stadiu inițial angajații fac schimb de informații, se uită îndeaproape unii la alții și experimentează „frecări” în relații.
2. Gruparea. Oamenii se unesc pe baza unor interese comune, simpatii și determină comunicările intragrup.
3. Asociere. În această etapă, membrii echipei iau împreună decizii pentru a atinge obiectivele comune și pentru a dezvolta o strategie.
4. Crearea de norme. Regulile și normele pentru relații sunt dezvoltate în comun și problemele sunt rezolvate. Această etapă creează un sentiment de comunitate.
5. Observarea și evaluarea rezultatelor etapelor anterioare. Etapa finală vă permite să setați obiective la scară largă, fiecare membru al grupului are deja propriul rol, își poate apăra poziția, conflictele sunt rezolvate în mod deschis și apare o subcultură de echipă.
Crearea, formarea, dezvoltarea și chiar dizolvarea oricărei echipe este o muncă grea și fără grabă. Se bazează pe următoarele cerințe:
Fiecare reprezentant al echipei trebuie să cunoască și să înțeleagă obiectivele stabilite pentru el.
O echipă este o asociație de specialiști creată pentru a îndeplini o singură misiune a companiei, ceea ce înseamnă că responsabilitatea pentru rezultatele intermediare și finale ar trebui să fie colectivă.
Drepturile personalului de comandă trebuie să fie egale, cu condiția ca fiecare dintre „componentele” sale să participe efectiv nu numai la rezolvarea sarcinilor lor individuale, ci și la activitatea generală de muncă.
Identificarea clară a responsabilităților fiecărui membru al echipei, cu o posibilitate deschisă de redistribuire și modificare a acestora în funcție de stabilirea sau finalizarea sarcinilor.
Liderul asociației coordonează acțiunile membrilor săi, reprezintă interesele externe ale acestora, dar conducerea întregii echipe trebuie efectuată pe baza unei opinii comune.
Fiecare membru al echipei este un expert în domeniul său, așa că este important să-și mențină constant nivelul profesional. În special, astfel încât atunci când (re)distribuirea responsabilităților, este posibil să se aplice nu numai cunoștințele și abilitățile existente, ci și nou dobândite.

Fiecare are rolul lui

Efectul vizibil al muncii în echipă va fi obținut doar prin comunicarea interpersonală, asigurând asistență reciprocă și transparență a acțiunilor fiecărui membru al echipei. Indicatorii eficacității muncii în echipă sunt înțelegerea reciprocă și atingerea comună a obiectivelor. Ce influențează succesul în muncă?
1. Dimensiunea echipei. Potrivit psihologilor, dimensiunea optimă este de la trei până la nouă persoane. În același timp, este mai confortabil să luați decizii, să discutați probleme, să auziți și să țineți cont de opiniile fiecărui membru al echipei. Un grup mai mare provoacă complicații în comunicare și ajunge la un acord unele subiecte rămân nerezolvate. Ca urmare, apar situații de conflict și echipa este împărțită în grupuri.
2. Coeziunea. Conexiunile intragrup facilitează comunicarea, reduc neînțelegerile, elimină ostilitatea, neîncrederea și cresc productivitatea.
3. Repartizarea rolurilor. Aceasta contribuie la formularea competentă și la implementarea eficientă a sarcinilor. Fiecărui membru al echipei i se atribuie un rol în conformitate cu abilitățile și capacitățile sale. În același timp, este important să nu rămâneți „actor cu un singur rol”, adică toată lumea ar trebui să „încerce” roluri diferite de dragul reasigurării, interschimbabilitatea (de exemplu, în caz de îmbolnăvire a unuia dintre membrii echipei) și o mai bună orientare în situația în ansamblu.
Să vorbim mai detaliat despre roluri.
"Strateg". Liderii de acest tip gândesc global, acțiunile lor vizează obținerea de rezultate. Nu sunt interesați atât de sentimentele și atitudinile oamenilor, cât și de respectarea regulilor și instrucțiunilor. Angajații „strategici” sunt concentrați pe viitor și sunt adesea inițiatorii inovației. Ele se caracterizează prin planificarea, prognozarea și dezvoltarea perspectivelor organizației, oboseala repede din munca de rutină. Ei evita studiu detaliat proiect, competență de valoare. Astfel de oameni de obicei nu au o emoționalitate ridicată, sunt duri și indiferenți.
„Comunicator”. Astfel de angajați sunt concentrați pe creativitate, sentimente și relații. Liderii de acest tip rezolvă probleme organizaționale, gestionează și manipulează oamenii, pe baza emoțiilor, intereselor și sentimentelor acestora. Adesea se creează un climat favorabil în interiorul echipei. Oamenii părăsesc rar o astfel de echipă după bunul plac. Angajații care sunt „comunicatori” se concentrează pe propria lor realizare și îi ajută pe alții în acest sens. Datorită sensibilității lor, se găsesc adesea în situații dificile, după cum se spune, între două incendii.
„Pompier”. Atitudinile personale vizează riscul, schimbarea și rezolvarea problemelor. Liderii de acest tip „slăbesc” în constanță și stabilitate și, dimpotrivă, „sunt plini de culori” atunci când vine vorba de o întorsătură neașteptată a evenimentelor. Întotdeauna conștienți de evenimentele actuale, scopul și recompensa lor este să găsească o cale de ieșire într-o situație dificilă, motto-ul este „Doar înainte!” „Pompierii” au un bun simț al dispoziției în relațiile interpersonale și, prin încredere propria experiență prevenirea și rezolvarea cu succes a conflictelor. Ei ignoră normele și obligațiile, dar în același timp participă activ la rezolvarea problemelor comune și își propun propriile idei pentru a le elimina.
„Stabilizator”. Concentrat pe ordine și stabilitate. Astfel de manageri se simt grozav în condiții de consistență, preferă să acționeze pe baza unor norme clar definite și cer același lucru de la subordonați, sunt meticuloși. Într-o situație de urgență, aceștia pot pierde timp, dar își vor relua activitățile în formă bună. Ei preferă stabilitatea financiară în detrimentul posibilelor profituri. Angajaților „stabilizatori” nu le plac riscurile, sunt responsabili, consecvenți, respectă cu supunere regulile stabilite, respectă lanțul de comandă și vor avea, de asemenea, succes ca lider. Respectarea instrucțiunilor este atât un avantaj, cât și un dezavantaj.

Mentinerea relatiilor existente

Recomandările oferite mai jos pot fi folosite ca ghid atât la crearea unei echipe, cât și în cursul vieții normale de muncă.
Capacitatea de a ajuta, de a facilita și de a preda. Activitățile oricărei echipe se bazează pe munca în echipă. Aceasta înseamnă că îndeplinirea sarcinilor de unul singur și luarea deciziilor în mod independent este, în principiu, inacceptabilă. Dacă aveți o întrebare, adresați-o la o adunare generală dacă aveți nevoie de ajutor, cereți-o; A nu pune întrebări poate însemna lipsă de interes, iar acceptarea cu supunere a unui răspuns fără clarificări poate însemna nehotărâre. Nu e nicio rușine să ceri ajutor într-o societate civilizată: doar cei care nu fac nimic nu greșesc! Dacă vina pentru o sarcină îndeplinită fără succes revine unui angajat, vor începe bârfele și intrigile și, în cele din urmă, acest lucru poate duce la fragmentarea în cadrul echipei și la apariția facțiunilor. După cum am menționat mai devreme, fiecare specialist în echipă ar trebui să-și îmbunătățească nivelul profesional. De asemenea, este important să împărtășiți cunoștințele și abilitățile dobândite cu ceilalți. Experiența și dezvoltarea trebuie să însoțească fiecare „jucător”, altfel munca lui va începe să „se stingă”. Schimbul de experiență este deosebit de important atunci când un nou venit se alătură unei echipe.
Curaj în a discuta probleme comune. Întâlnirile frecvente sunt naturale în mijlocul activităților aglomerate ale echipei. Fiecare membru al echipei ar trebui să facă sugestii, să pună întrebări deschis și să primească răspunsuri. Este inacceptabil să aștepți în tăcere ca chiar și un singur angajat să încheie o întâlnire. Discuția multilaterală este importantă în cadrul unei echipe. Aici vom adăuga că fiecare membru al echipei trebuie să fie la curent cu evenimentele curente, este important nu doar să primească, ci și să împărtășească informații. Și, desigur, informațiile ar trebui să fie deschise.
Comunicare informală. În companiile moderne, în special în structurile comerciale, comunicarea informală, prietenoasă și deschisă nu mai este neobișnuită. În munca în echipă, acest lucru vă permite să vă cunoașteți mai bine partenerul, ceea ce înseamnă să folosiți ideile și abilitățile sale, să rezolvați o problemă în mod creativ și, în general, să acționați împreună. Cu un astfel de contact, chiar și glumele sunt acceptabile (dar nu ridiculizarea angajatului sau a muncii lui).

Concluzie

Nu există norme și reglementări conform cărora să se poată crea imediat o echipă eficientă ideală. Orice echipă trăiește și se dezvoltă pe baza propriei încercări și erori, dar există totuși factori care predetermina succesul: satisfacerea nevoilor personale ale fiecărui membru al echipei, interacțiune reală și rezolvarea sarcinilor atribuite. A lucra într-un „pachet” este întotdeauna mai interesant, mai fructuos și mai energic decât să cauți singur soluții. Chiar și conflictele care apar pot fi îndreptate în direcția corectă și jucate corect în favoarea obținerii unui profit sau a dezvoltării interpersonale. La urma urmei, după cum știm cu toții, cu dorință și ingeniozitate, orice dezavantaj poate fi transformat într-un avantaj.

Echipele au un potențial enorm de a crea ceva semnificativ. Îți vei putea aminti întotdeauna echipa din care ai făcut parte și care a funcționat eficient. Ar putea fi o echipă de afaceri și ar putea fi foarte bine o echipă sportivă, un grup de interese sau un hobby. Deci ce funcții fac munca în echipă atât de eficient?

1. Aveți grijă unul de celălalt.
Cele mai eficiente echipe sunt cele în care membrii încearcă să aibă grijă unul de celălalt. Toată lumea dintr-o astfel de echipă este interesată de ceilalți membri, de succesul și autoafirmarea lor. Trebuie să te gândești la vremurile în care lucrurile au mers foarte bine ca o echipă. Unul dintre cele mai puternice mijloace de unificare este un interes puternic unul pentru celălalt.

2. Sinceritate și sinceritate.
Sinceritatea și sinceritatea sunt a doua caracteristică cheie munca eficienta echipe. Când membrii echipei sunt sinceri și au încredere unul în celălalt, își oferă ajutorul atunci când este necesar și spun ceea ce trebuie spus, atunci într-o astfel de echipă toți angajații sunt interesați de asistență reciprocă pentru a-și atinge obiectivele.

3. Nivel ridicat de încredere.
O echipă în care toată lumea se uită constant peste umăr, în care membrii se tem de ceea ce se va spune la spate în grupuri mici, în care membrii nu se pot baza unii pe alții, nu va putea să construiască încredere reciprocă între membri. Dacă există un nivel scăzut de încredere într-o echipă, atunci este extrem de dificil pentru echipă să existe. De ce? Nu ai o echipă, ci doar indivizi care sunt forțați să lucreze împreună pentru a realiza ceva.

4. Luarea deciziilor în comun.
Dacă sunteți cineva care privește luarea deciziilor prin prisma a ceea ce doriți să realizați și este în interesul echipei, cât de eficientă credeți că va fi acea echipă? A lua o decizie în comun nu înseamnă a evita să iei propria decizie sau să-ți pierzi propunerea în fața altora. Implică căutarea cea mai bună cale de ieșire pentru întreaga echipă

5. Angajament.
Echipele care doresc să lucreze eficient trebuie să respecte cu strictețe obiectivele pe care și le-au stabilit. Ei știu unde sunt punctele lor forte - angajații din astfel de echipe sunt motivați și sunt rezistenți chiar și la eșecurile majore. Anumite obligații se referă la ceea ce trebuie făcut pentru a obține rezultatul dorit. Gândește-te la o echipă care și-a atins obiectivele și întreabă-te ce calități are care au ajutat-o ​​să obțină rezultatele pe care le-a obținut.

6. Conflicte.
Uneori oamenii cred în mod eronat că echipele eficiente nu au conflicte. Diferența dintre acele echipe care sunt mai puternice și acele echipe care sunt mai slabe este atitudinea față de conflicte. În loc să vadă greșeala ca pe ceva negativ, echipele o acceptă ca pe ceva natural și depășibil, care nu le împiedică să-și atingă obiectivele dorite.

7. Abilități de ascultare.
Ascultarea este cheia unei colaborări eficiente, iar echipele de înaltă performanță știu că ascultarea și înțelegerea sunt esențiale. Dacă vrei să asculți și să auzi ceea ce ți se spune, trebuie să-ți concentrezi atenția asupra cine vorbește și să nu te gândești la propriul tău program în acest moment. Echipele cu doar „experți” care nu pot asculta vor dura mult timp pentru a-și îmbunătăți eficacitatea.

8. Exprimarea emoțiilor.
Ni se spune adesea să ne ținem emoțiile departe de locul de muncă. De fapt, dacă o echipă dorește să lucreze eficient, trebuie să creeze un seif și mediu calm pentru a exprima sentimentele și experiențele fiecăruia. Este important ca sentimentele să poată fi exprimate de fiecare membru al echipei fără teama de ridicol.

Dacă membrii echipei pot lucra împreună, atunci se vor obține rezultate. rezultat bun. Astfel, poți trage o concluzie despre ce are nevoie echipa ta pentru a lucra eficient.

Oamenii de știință, sociologii și psihologii au stabilit de mult timp că omul este o ființă colectivă și socială. Dacă o persoană nu poate comunica și se înțelege cu alți oameni, înseamnă un singur lucru - fie este un geniu și nu are nevoie de prezența unor străini, fie este pur și simplu o persoană fără speranță și nefericită. Prin urmare, capacitatea de a comunica și abilitatea de a lucra în echipă este chiar un element obligatoriu în formularul de cerere atunci când aplici pentru un loc de muncă. Această calitate este cea care determină capacitatea de a lucra în echipă și de a acționa împreună. În acest articol ne vom uita la ce va câștiga compania dumneavoastră dacă echipa sa lucrează împreună ca o echipă.

Ce este o echipă?

Dacă oamenii lucrează și nu sunt uniți de obiective, sarcini comune, dacă nu rezolvă problemele împreună, dacă nu se conectează emoțional la muncă, atunci acesta este doar un grup de lucru de oameni. Dar dacă desfășori sesiuni de brainstorming, consultări de grup, dacă captivezi oamenii cu o idee comună de a atinge obiective materiale sau îi unești cu valori spirituale comune, atunci oamenii se transformă într-o echipă.

Dacă aveți conceptul de „cultură corporativă”, atunci acest lucru nu este suficient pentru a forma o echipă, pentru a vă transforma echipa într-o echipă. Și dacă ați lucrat împreună pentru a dezvolta aceste reguli culturale, dacă echipa înțelege necesitatea introducerii unor astfel de reguli, dacă regulile presupun obținerea unui anumit rezultat, atunci pot uni membrii grupului într-o echipă adevărată.

Îți amintești pilda crenguțelor și măturii? Așa este într-o echipă. Dacă angajații își îndeplinesc pur și simplu sarcinile fără să înțeleagă procesul general, atunci compania este mult mai slabă, mai susceptibilă la influente negative mediu extern. Și dacă compania își apără colectiv interesele, angajații participă la munca întregii companii și nu se limitează la propriile lor responsabilități de serviciu, dacă sufletul tău tinde spre rezultatul general, și nu pe cel individual, atunci este foarte greu să influențezi negativ compania. Echipa cantitate uriașă avantaje, face compania practic de nescufundat. Prin urmare, formarea unei echipe de angajați este una dintre cele mai importante sarcini și probleme pentru fiecare antreprenor.

Eforturile oamenilor se înmulțesc

Când lucrați în echipă, apare un efect de sinergie. Să explicăm ce este asta cu un exemplu. Ce înseamnă doi plus doi? Desigur, patru. Și cu sinergie, doi plus doi sunt egal cu cinci.

Dacă doi angajați desenează un plan pentru o casă din lemn, iar ceilalți doi o vor vinde și nu sunt conectați în niciun fel unul cu celălalt, atunci rezultatul este vânzarea unei case standard. Și dacă toți patru vin împreună cu un proiect, atunci situația se schimbă radical. Vânzătorii știu ce vrea cumpărătorul, își fac propunerile planificatorilor, le spun cum să satisfacă mai deplin și mai precis toate dorințele clientului, apoi casa se dovedește a fi mult mai atractivă pentru cumpărători. Drept urmare, vânzătorii vând nu doar una, ci multe locuințe. Deci, se dovedește că cu eforturile acelorași patru oameni puteți obține vânzări mari.

O astfel de sinergie poate fi obținută din orice proces. Principalul lucru este să stabiliți obiectivul potrivit în echipă, care va fi de înțeles și interesant pentru toți membrii echipei. In consecinta, unirea fortelor nu presupune o crestere cantitativa a personalului firmei, ci asigura o crestere a parametrilor calitatii muncii. Nu este asta interesant pentru vreun lider?

Următorul avantaj al lucrului în echipă este crearea unei responsabilități colective pentru ceea ce se întâmplă în echipă și în muncă. Dacă toată lumea a venit împreună cu un model de casă, atunci toată lumea va fi interesată să afle despre vânzările acesteia, nu? Asta înseamnă că toată lumea își dorește să fie vândute mai multe pentru a primi, în primul rând, dividendele lor morale și, ca urmare, o creștere a salariilor.

Mai mult, atunci când o persoană este foarte pasionată de ideea generală, se gândește puțin la profiturile viitoare. Și dacă succesul general este susținut și de plata unui bonus, atunci spiritul colectiv va fi mai puternic, iar dorința de a participa la munca întregii companii va veni de mai multe ori. Dar dacă succesul nu vine? În acest caz, acțiunile echipei se vor intensifica și vor fi din nou îndreptate spre obținerea unui rezultat pozitiv. Aici se exprimă responsabilitatea colectivă. Un eșec comun - toată lumea trebuie să-l repare.

Această strategie permite managerului doar să controleze procesul și să-l orienteze în direcția corectă. Partea cea mai intensivă a forței de muncă este eliminată - stimularea proceselor de producție, desemnarea volumului de muncă suplimentar și monitorizarea disciplinei.

Cum este împărțită munca într-o echipă?

Una dintre caracteristicile unei echipe este distribuția egală și rezonabilă a muncii.

Să luăm același exemplu cu casele. Dacă modelul casei a fost discutat și născut într-o sesiune de brainstorming, adică întreaga echipă a venit cu o imagine a casei, atunci în acest proces pot fi descoperite talente care nu sunt folosite în slujba principală a angajatului. De exemplu, un marketer poate desena frumos aspect acasă, în Photoshop, un contabil poate sugera companii furnizori care au componentele necesare pentru elemente noi ale casei etc. Angajații își asumă singuri această muncă.

Se dovedește că o redistribuire a responsabilităților și a încărcăturii suplimentare de muncă are loc spontan. Știu companii în care astfel de talente au început să câștige chiar mai mult decât la locul lor principal de muncă. În timp, puteți chiar să transferați angajatul la un nou loc de muncă. Și aceasta va fi o decizie absolut corectă pentru tine ca lider.

Eficiența lucrătorilor singuri

Încă câteva cuvinte despre eficiență. Acum să ne uităm la asta din punctul de vedere al angajaților înalt specializați. După cum arată practica, nu prea le place să gândească și să creeze într-o companie mare. Cum să-i infectăm cu spiritul de echipă? Va trebui să muncești din greu aici.

Primul lucru care va trebui făcut este crearea unui mini-grup de lucru care să dezvolte o strategie în această zonă îngustă. În timpul sesiunilor generale de brainstorming, puteți cere un specialist să participe și să vă sfătuiască dacă este vorba de lucru în domeniul său. Veți vedea că „steaua” dumneavoastră se va alătura conversației generale mult mai devreme și va participa, dacă nu activ, atunci dintr-o poziție de observație va întoarce ideea generală în direcția corectă. Acest lucru va îmbunătăți eficiența generală a muncii.

Interesele personale și interesele companiei

Următorul avantaj al echipei este dizolvarea intereselor personale în interesul companiei. Îți amintești cum angajații tăi aleargă acasă la ora 18:00 și abandonează munca neterminată? Cum pleacă la prânz când munca este ocupată și se întorc de la prânz cu 15 minute întârziere, spunând că autobuzele către magazin sunt proaste?

Deci, echipa nu pleacă acasă fără a termina munca și, dacă apare o astfel de situație, în viitor se ajută reciproc să facă toată munca înainte de ora 18:00. Echipa depune toate eforturile pentru a atinge obiectivele, iar toate obiectivele personale sunt integrate scop comun companiilor. Dacă unei persoane îi place să meargă la piscină, atunci îi interesează treptat pe toți colegii săi de această activitate. Alții își schimbă apoi interesele sau sunt și „introduși” în echipă.

Cum vă subordonați interesele unui obiectiv comun de producție? Acest lucru, evident, poate nici măcar să nu apară, dar creierul este un organ de lucru care nu se oprește chiar și atunci când o persoană nu este la serviciu. Ca urmare, geniala idee i se poate întâmpla unui angajat chiar și în momentul în care se aburi în baia lui preferată. Prin urmare, organizați întâlniri de planificare pe baza rezultatelor individuale procesele de gândire este necesar și după weekend, mai mult, este necesar după weekend.

Reducerea riscurilor în afaceri

Munca în echipă reduce semnificativ toate riscurile pe care le implică activitatea antreprenorială comercială. În primul rând, munca în echipă este finalizată la timp. Dacă cineva dorește să întârzie munca, înțelege că întârzierea sa va submina munca întregii echipe și va avea loc o reacție în lanț. Iar calitatea rezultatului va fi redusă. Prin urmare, de regulă, toate termenele limită pentru finalizarea muncii în echipă sunt respectate foarte strict.

În plus, eficiența muncii este maximizată deoarece multe idei sunt întotdeauna acumulate în ideea principală. Practica arată că ideea principală atunci când lucrați în echipă se poate schimba. Iar o idee nouă se exprimă, de regulă, sub formă de prostii, dar cu rafinament colectiv și imaginație, atunci când o adaptăm la realitățile locale, se transformă într-un adevărat genial.

Beneficiile echipei care se vor reflecta în mediul extern

Acum haideți să enumeram avantajele companiei dumneavoastră în comparație cu concurenții dacă aveți o echipă formată și care funcționează.

1. Orice lucrare care este predată clienților sau partenerilor este întotdeauna efectuată la timp. Încălcările apar numai din motive externe și chiar și atunci sunt corectate în cel mai scurt timp posibil. Acest lucru vă va face să vă remarcați pe piață printre companii similare. Mai mult, toate riscurile vor fi depășite complet neobservate de climatul general al companiei, fără locuri de muncă în grabă, în regim de lucru. Acesta este ceea ce vă va face clienții clienți obișnuiți.

2. Calitatea produselor sau serviciilor oferite va crește. Acest lucru oprește primirea reclamațiilor de la clienți și stabilizează situația morală din echipă. In plus, gura in gura va recomanda firma dumneavoastra pe piata de bunuri si servicii, astfel incat clientii sa vina la dumneavoastra pe baza recomandarilor de la prieteni. Puteți reduce semnificativ costurile de publicitate.

3. Am aflat deja indirect acest avantaj, dar trebuie repetat că unirea tuturor membrilor echipei într-o echipă va crește reputația generală a companiei în localitatea dumneavoastră și nu numai. Reputația ta determină dacă clienții tăi trebuie să te contacteze. Toate sfaturile de cumpărături încep astfel: întrebați-i pe cei care au contactat deja această companie. Dacă atunci când cumpărați mărfuri mici, acest lucru nu se joacă ca mare rol, dar dacă vorbim de ceva mare (mașini, case, excursii turistice etc.), atunci recomandările și reputația companiei în piață sunt foarte importante.

4. Echipa nu își dezvăluie niciodată deficiențele clienților. Îți amintești ce se spune despre „rufele murdare”? Aici această lege funcționează automat. Niciunul dintre membrii echipei nu divulgă „secretele militare ale companiei”. Și deloc pentru că gura lor este lipită, iar managerul cere constant respectarea acestei reguli. Doar că toată lumea înțelege pericolul publicării deficiențelor, motivația pentru a fi într-o echipă este cea mai clară lucru - să nu dăuneze întregii afaceri, să nu dăuneze echipei.

E. Şciugoreva

Facebook Twitter Google+ LinkedIn