Создать эффективную команду непросто. Нужно подобрать людей, продумать систему мотивации и лидерства. Правильная структура и грамотное руководство могут существенно повысить производительность людей и превратить группу сотрудников в сплоченную и успешную команду. Автор предлагает хорошо структурированный, неформальный подход к лидерству. Книгу, отрывок из которой предлагает вам Executive.ru , можно использовать и для самообразования, и как практическое пособие при работе с группой, что делает это компактное руководство идеальным помощником для менеджера.

Группа - основная структурная единица организации

С начала времен люди старались объединяться. Группа - это основа семейной жизни. Объединившись, легче защищаться, вести войну, создавать государство, отдыхать и работать. Результатом группового поведения может стать и полный хаос, и впечатляющий успех. Правда, сейчас можно заявить с полной уверенностью, что группы добиваются максимального успеха в тех случаях, когда превращаются в более продуктивные единицы, называемые командами.

Во многих организациях групповая работа и ее результаты, по всей видимости, вполне устраивают руководство. Это часто объясняется тем, что менеджеры не мыслят на перспективу, не выходят за рамки текущих дел и не думают о том, чего можно было бы достичь при несколько изменившихся обстоятельствах. Но есть руководители, выполняющие аналогичные задания с тем же числом людей и теми же технологическими возможностями, которые каким-то образом ухитряются увеличить производительность. Они создают в коллективе климат, при котором люди готовы отдавать все силы, работая в одной команде.

Ниже приведено сравнение группы и команды. Отметьте качества, характерные для структурной единицы, частью которой вы в настоящее время являетесь.

Группа	Команда
Члены группы считают, что их объединили вместе только для удобства управления. Каждый работает независимо от других, иногда даже вразрез с остальными	Члены команды сознают свою взаимозависимость и понимают, что для достижения и личных, и общих целей необходима взаимная поддержка. Они не тратят время на борьбу за место под солнцем и не стараются преуспеть за счет других
Члены группы, как правило, сосредоточены только на себе и своих проблемах, так как практически не вовлечены в планирование работы группы. Они относятся к общему делу, как обычные наемные рабочие	Члены команды чувствуют себя хозяевами своего дела, они преданы целям фирмы, которые сами помогли определить и сформулировать
Членам группы указывают, что делать; при этом не спрашивают их мнения о том, как лучше всего подойти к решению задачи. Предложения не приветствуются	Каждый член команды вносит свой вклад в успех дела, вкладывая свой талант и знания в достижение командных целей
Члены группы с подозрением относятся к мотивам коллег, так как не понимают роли остальных. Считается, что тот, кто высказывает свое мнение или выражает несогласие, сеет раздоры и не хочет поддерживать других	Члены команды работают в атмосфере доверия. Поощряется открытое высказывание идей, мнений, несогласия и т.д. Вопросы приветствуются
Члены группы настолько осторожны в своих высказываниях, что настоящее понимание невозможно. В группе нередки кулуарные игры, и лишнее слово порой может стоить карьеры	Члены команды практикуют открытое и честное общение. Они всегда стараются понять точку зрения другого
Члены группы, имея даже очень хорошую подготовку, не могут в полной мере применять свои навыки в работе, их ограничивают мастер или другие члены группы	Поощряется приобретение членами команды новых умений и навыков и применение их в работе. Каждый пользуется поддержкой всей команды
Нередко между членами группы возникают конфликты, которые они не в состоянии разрешить. Случается, что мастер не успевает вмешаться, и конфликт наносит серьезный ущерб работе	Члены команды рассматривают конфликт как нормальную составляющую отношений между людьми и считают, что в подобных ситуациях нередко рождаются новые идеи. Поэтому стремятся разрешить конфликт быстро и конструктивно
Члены группы могут участвовать или не участвовать в принятии решений, затрагивающих всю группу. Конформизм нередко представляется им более важным, чем правильность решения	Члены команды принимают участие в принятии решений, затрагивающих всю команду, но понимают, что, если команда не может прийти к единому мнению, особенно в чрезвычайных обстоятельствах, окончательное решение должен принимать руководитель. Цель - положительный результат, а не приспособление к обстоятельствам

Руководители групп и лидеры команд

Поведение лидера команды отличается от поведения руководителя группы. Надо сказать, что в стиле поведения человека отражается его жизненный опыт и те ценности, которым он привержен.

Учитывая стремительность организационных изменений сегодняшнего дня, а также меняющиеся потребности людей, очень важно, чтобы те, кто находится у руля, регулярно проводили переоценку своего стиля руководства и при необходимости вносили в него коррективы. Это единственный способ приспособиться к меняющемуся миру и надолго сохранить свои качества лидера.

Взгляните, насколько отличается лидерство в команде от руководства группой, и после этого сделайте выбор в пользу командной работы.

Продумайте, как вы будете вносить в свой стиль необходимые изменения, и тщательно отслеживайте результаты. Продолжайте меняться до тех пор, пока не добьетесь желаемого. Всегда будьте начеку и ищите дополнительные пути улучшения своего стиял руководства.

Различия между менеджерами, ориентированными на работу группы и команды

Отметьте характеристики, которые лучше всего описывают ваше поведение в настоящее время.

Менеджер, ориентированный на работу группы	Менеджер, ориентированный на работу команды
Стремление добиться выполнения текущих задач не позволяет задуматься о том, чего можно было бы достичь за счет реорганизации и увеличения вклада каждого члена группы
В отношениях с вышестоящим руководством, коллегами и подчиненными реактивен. Ему проще плыть по течению	В отношениях чаще всего проактивен. Демонстрирует присущий только ему стиль поведения. Может вдохновлять и стимулировать к действию. Побуждает членов команды к совместной работе и взаимной поддержке
Готов до некоторой степени вовлекать членов группы в планирование и решение проблем	Способен вовлекать людей и пробуждать в них преданность общему делу. Помогает остальным увидеть свои возможности. Позволяет членам команды проявить себя
Недолюбливает подчиненных, которые знают, как выполнять работу лучше него, или не доверяет им	Ищет людей, которые стремятся к совершенству и могут конструктивно работать вместе с другими людьми. Понимает, что его роль - поощрять такое поведение и способствовать ему
Рассматривает совместный поиск решения проблем членами группы как напрасную потерю времени или узурпацию его полномочий менеджера	Рассматривает поиск решения проблем как обязанность всех членов команды
Фильтрует информацию и сообщает членам группы только то, что они, по его мнению, должны или хотят знать	Сообщает всю информацию открыто и в полной мере. Приветствует вопросы. Позволяет команде самой фильтровать информацию
Игнорирует конфликты между сотрудниками группы или с другими группами	Выступает посредником в разрешении конфликта, не дает ему разрастись
Иногда не спешит признавать успехи работника или группы в целом	Заботится о том, чтобы достижения как отдельных работников, так и команды в целом обязательно были отмечены в нужное время
Иногда меняет достигнутые с группой соглашения в собственных интересах	Выполняет обязательства и ждет того же от окружающих

Увеличение продуктивности - побочный продукт работы в команде

При сравнении работы более продуктивных команд с менее продуктивными группами выявляются некоторые важные различия, связанные с командным характером работы. Приведем пример.

Было проведено исследование 20 угольных шахт, которые работали в одних и тех же геологических условиях, набирали рабочих в одних и тех же местах и работа которых подчинялась одним и тем же правилам. Продуктивность измерялась в тоннах угля, добытых работником за смену.

Наиболее продуктивная шахта выдавала по 242 т угля на каждого работника, а наименее продуктивная - 58 т. Остальные показали промежуточные результаты.

Выводы из этого исследования были сделаны примерно следующие: «Основное различие заключалось в том, как руководство шахты относилось к работникам. На самой продуктивной шахте на работников возлагалось значительно больше ответственности, они активнее вовлекались в процессы формулирования целей и решения проблем».

Еще одной разновидностью групп является команда. Одни исследователи отождествляют понятия «группа» и «команда»; другие находят между ними различия, главное из которых состоит в том, что команды достигают более высоких результатов.

Команда - группа людей, имеющих высокую квалификацию в определенной области и приверженных общей идее или цели деятельности, для достижения которой они действуют сообща, взаимно согласовывая работу.

Команды по своей сути представляют собой один из вариантов вовлечения работников в управление организацией. При этом хорошие команды используют в своей деятельности весь спектр современных технологий эффективной организации работы, начиная от методов группового обсуждения, выработки и принятия решений и до таких современных подходов к управлению, как «управление по проектам», «управление по результатам», «система управления качеством» и им подобных.

По сути, команды представляют собой рабочие группы, которые создаются для решения определенных задач. Люди часто рассматривают группы, в которых сами состоят, как команды, но в действительности они могут таковыми не являться. Дело в том, что существует несколько важных различий между группой и командой.

В командах, в отличие от групп, выполнение задания зависит от личного вклада членов команды, когда каждый ее член ответственен как за личный вклад, так и за общие результаты. Другие отличия состоят в том, что если члены групп могут разделять общую цель, то члены команд, помимо прочего, разделяют и общие обязательства по достижению цели, а также команды отличаются от групп характером своей связи с руководством. В частности, они обладают высокой степенью свободы и в состоянии самостоятельно устанавливать промежуточные цели и заниматься расчетом времени выполнения работы.

Превращение группы в команду происходит тогда, когда:

• ? все ее члены рассматривают достигнутый успех как общий;
• ? доверие друг к другу и к руководителю постоянно растет;
• ? культивируется и усиливается чувство принадлежности к команде;
• ? принадлежность к команде считается престижным состоянием;
• ? цели команды постоянно реализуются.

Таким образом, команду можно рассматривать как вид группы в организации, находящейся на более высокой ступени развития.

Задача формирования команды является чрезвычайно сложной, потому что требуется обеспечить правильную комбинацию не только квалифицированных, но и желающих работать в составе команды людей. При формировании команды рекомендуется учитывать два проверенных временем, принципиально важных для эффективной работы правила организации командной работы.

Первое из них - правило оптимального размера команды. Мало что так разрушительно действует на командное взаимодействие, как «лишние люди», т.е. те, кому вовсе нет необходимости там находиться.

Второе, прямо связанное с этим правило создания эффективных команд - это точное позиционирование участников, определение каждому своего особого места и своей роли в командной работе.

При этом следует иметь в виду, что для успешной работы команды имеет значение не только подбор ее состава с точки зрения профессии и квалификации участников, но и с точки зрения психологических аспектов взаимодействия людей.

Состав конкретной команды, так же как и определение необходимых для эффективной работы именно данной команды ролей и позиций,- это тонкие вопросы, которые каждый раз решаются индивидуально и практически не имеют универсальных рецептов. Эта уникальность объясняется еще и тем, что команда создается не только под конкретную задачу, но и под конкретного руководителя, лидера, и от особенностей этого человека зависит многое в принимаемых относительно команды решениях.

Эффективная рабочая команда возникает не сразу, а проходит в своем формировании определенные этапы (табл. 2.10).

Для того чтобы командная работа была эффективной, необходимо учитывать следующее: не во всех случаях целесообразно заниматься формированием команды. Команды наиболее эффективны в случаях необходимости принятия решений в условиях неопределенности, риска, размытости критериев отбора вариантов решения, конфликте интересов, высокой степени сопротивления изменениям.

Существуют условия, когда команда может не оправдывать возлагающихся на нее надежд. Например, в следующих случаях:

• ? команды могут выработать всех устраивающие, а не оптимальные варианты решения проблемы;
• ? решения могут зависеть от склонности к новаторству членов команды;
• ? команда может оказаться неприемлемой в случаях, когда требуется найти быстрое решение.

Этапы формирования команды (модель Такмена и Дженсена)

Таблица 2.10

Название этапа	Краткая характеристика	Роль лидера
«Формирование»	Это еще не команда, а совокупность отдельных индивидуумов. Происходит обсуждение в самом общем виде назначения команды, ее целей,состава, механизмов работы и т.д. Люди осторожны в своих проявлениях и стремятся произвести впечатление друг на друга. Возможны опасения и колебания, связанные с не совсем ясным представлением о предстоящей работе в команде. Разделяемое всеми понимание присутствует в незначительной степени. Низкая приверженность интересам команды	Познакомить членов команды друг с другом, если они незнакомы. Создать непринужденную и комфортную обстановку. Прояснить цели,задачи, процедуры, а также распределение ответственности и ролей.
«Бурление»	Люди «открываются» и выявляются индивидуальные цели и ожидания. На поверхность выходят разногласия и противоречия. Назначение команды, стиль руководства, групповые роли, модели взаимодействия и поведения - все может быть поставлено под сомнение и оспорено; Внутренние проблемы команды выходят на первый план. Чувства находят свое выражение. Возможно возникновение межличностных конфликтов. Обращение к прошлым инцидентам и проблемам. Формируется готовность принять риск совместной работы. Члены команды подвергаются проверке со стороны своих коллег и больше узнают о самих себе	Помогать команде успешно решать споры. Обеспечивать обмен мнениями и конструктивное обсуждение проблем. Воодушевлять команду на достижение намеченных целей. Если лидер команды принимает авторитарный стиль и пытается пресечь конфликт, то это может привести к его скрытому течению, разрушающему процессы становления команды. Команда может отвергнуть признанного лидера и определить альтернативный способ управления своими делами

Окончание

Название этапа	Краткая характеристика	Роль лидера
«Нормирование»	Установление норм и процедур работы. Формирование приемлемого стиля руководства. Распределение ролей и формирование моделей взаимодействия. Развитие сотрудничества и взаимной поддержки. Формирование механизмов принятия решений, контроля и обратной связи. Становление отношений с внешней средой команды	Обеспечивать формирование норм и механизмов, способствующих эффективной работе команды. Согласовывать устремления каждого члена команды с общими целями и ценностями. Способствовать сплочению команды
«Функционирование»	Команда объединена и может эффективно работать для достижения поставленных перед ней целей; Общее понимание проблем; Взаимная поддержка и взаимопомощь; Комфортная атмосфера, стимулирующая достижение новых высот; Развитие, профессиональный и личностный рост членов команды.	Регулярно оценивать эффективность работы команды и результаты ее деятельности. Предоставлять членам команды обратную связь. Делегировать дополнительные полномочия членам команды. Обсуждать с членами команды предложения по улучшению ее деятельности
«Перемена или расставание»	Роспуск или переформирование команды после выполнения ею поставленной задачи. Возможен также вариант постановки перед командой новых задач	Информировать членов команды о предстоящих переменах. Оценивать проделанную ими в команде работу и то чему они научились. Поощрять членов команды к тому, чтобы они в дальнейшем не теряли связи друг с другом и поддерживали отношения

Выбор варианта работы - в команде или в группе - зависит от многих внутренних и внешних факторов, представленных в табл. 2.11.

В конечном итоге, оценивая потребность в формировании команды и результаты ее работы, следует помнить, что эффективность команды - это ее способность достичь четырех целей: внедрения инноваций (адаптации к изменениям), повышения производительности, обеспечения высокого качества продукции и удовлетворения потребностей сотрудников.

Факторы предпочтения для выбора формы организации работы- в группе или в команде

Таблица 2.11

Предпочтительнее работа в одиночку или в группах	Предпочтительнее работа в командах
Для решения простых задач или «голово- ломок»	Для решения сложных задач или проблем
Когда кооперация удовлетворительна	Когда для принятия решения необходим консенсус (согласие)
Когда разнообразие мнений ограничено	Когда присутствует неопределенность и множественность вариантов решения
Когда задачу необходимо решить срочно	Когда необходима высокая самоотдача
Когда достаточно узкого диапазона компетентности	Когда требуется широкий диапазон компетентности
При наличии неустранимого конфликта интересов участников	При возможности реализации целей членов команды
Когда организация предпочитает работу с частными лицами	Когда организация предполагает использовать результаты командной работы для разработки стратегии и видения
Когда необходим оптимальный результат	Когда необходим разносторонний подход (однако при этом следует помнить о групповом мышлении)

Контрольные задания

• 1. Перечислите особенности человеческих ресурсов в отличие от других видов ресурсов, используемых организацией.
• 2. Объясните механизм формирования формальных и неформальных групп в организации.
• 3. Перечислите специфические характеристики группы.
• 4. Охарактеризуйте условия, в которых для выполнения работы необходимо формирование команды.

Литература

• 1. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: учебник. М.: ИНФРА-М, 2005. С. 452.
• 2. Гринберг Дж., Бейрон Р. Организационное поведение: от теории к практике. М.: Вершина, 2004, С. 373.

Страница
4

Благодарим вас за ваше участие в анкетировании, ваше мнение много значит.

Команда и ее отличие от группы

Все чаще в последнее время руководители компаний ставят главной целью создание и укрепление благоприятного психологического климата в компании. Они понимают, что сплоченная команда позволяет уменьшить нагрузку на лидера организации, повысить качество принимаемых решений, снизить вероятность управленческих ошибок. В ходе командообразования улучшается взаимодействие между людьми и подразделениями, своевременно выявляются проблемы, которые долго не замечают. Более того, снижается вероятность манипулирования руководителями со стороны подчиненных. И самое главное, эффективная команда увеличивает надежность бизнеса, его прибыльность, позволяет решать задачи, которые одиночке не под силу.

Конечно, каждая организация уникальна, но практически в каждой компании можно встретить ситуации противостояния, а то и конфликтов между отделами. Уже классическими стали «особенности» взаимодействия между отделами продаж и маркетинга. Зачастую финансовый отдел "не любит" HR - отдел. Однако менеджер должен остановить такое взаимодействие, разобраться в ситуации и получить навыки оптимизации работы подразделений на общую цель. В наши дни в большинстве компаний направления и проекты управляются командами менеджеров. Чтобы выжить, организационные структуры компании становятся более динамичными, поскольку задачи, которые встают перед фирмой, требуют создания новых команд специально под выполнение конкретных проектов. Поэтому проектная команда признается центральной ячейкой современной организации. Работа же команды будет эффективной только в том случае, если состав команды подобран правильно.

Бизнес – это команда или как работать в команде? Допустим, что круг людей, которые будут заниматься вместе с вами бизнесом, сформировался. Но пока это – набор индивидуумов, пусть даже превосходных специалистов, занимающих кресло в соответствии со своими природными склонностями, Лебедь, Рак и Щука тоже были трудолюбивыми работниками – а результат известен. Чтобы не тянуть повозку, как в басне, в разные стороны, нужно научиться работать единой командой.

Стандартные решения:

1. Формальная, процедурная команда

2. Психологически комфортная команда

Первый стандартный способ решения вопроса предполагает создание суровых должностных инструкций, оргструктур, с разделением суровых должностей, многочисленные совещания, на которых рационально и предельно жестко решаются поставленные задачи. Эти люди говорят: «Мы работаем командой». Реально это – псевдокоманда, группа людей, по сути, между собой не связанных.

В команде каждый член дополняет другого не только согласно предписанию. Создается, так скажем, сеть, в которой каждая веревочка узелками связана с другой, третьей и так далее по мере необходимости. Сами понимаете, настолько повышается прочность и сопротивляемость такой структуры внешним обстоятельствам.

Второй способ – формирование команды с использованием механизма человеческих взаимоотношений. Способ, который в принципе позволяет пробудить командный дух. Есть специальные психологические технологии, которые якобы позволяют эти проблемы решать. Почему «якобы»? Потому что противоречия существуют настолько серьезнее, что их невозможно решить демократическим, психологическим, командным способом.

Достаточно распространенный призыв, доставшийся нам от социалистических времен: надо коллектив сделать дружнее, сплоченнее, честнее! Однако таким образом получается не коллектив, а теплая и приятная компания. И бизнес потихонечку умирает.

И причин тому несколько. Власть и порядок в коллективе практически невозможно реализовать там, где коллектив сформировался как «теплая компания». Потому что власть по своей сущности неизбежно вступает в противоречие с атмосферой, царящей в нем. И либо не реализуется власть, либо распадается компания. Какой без власти порядок и контроль?

На одной душевности далеко не уедешь. Такие отношения хороши только на определенном этапе, когда два-три человека создают свое маленькое дело. Тогда работают главным образом на доверии и взаимопонимании. Потом бизнес выходит на новый уровень, и возникает необходимость жестких, неприятных решений. Возникает ситуация почти как у О’Генри – Боливар не вынесет двоих. Бизнес по сути своей эгоистичен и жесток. Поэтому любая «теплая компания» нежизнеспособна, обречен и бизнес.

Нестандартное решение:

Типологически совместная команда.

Из всего многообразия трудовых коллективов можно выделить четыре вида команд. С одной стороны – рабочий коллектив. С другой – полная противоположность, «теплая компания». А между ними – воспитательный коллектив и научно-исследовательский. Эти команды различаются между собой по сути, перед ними стоят разные задачи, компоновка людей разная.

В этом и состоит нестандартное решение – подобрать соответствующую бизнесу структуру команды, а внутри нее каждый член команды должен занять определенное место в соответствии со своими способностями и целями бизнеса. Таким образом, создается каркас бизнеса. Это сложно, потребуется немало времени и усилий. Но конечный результат стоит того.

Любой коллектив людей формируется на основании объективно существующих закономерностей. Заложенные природой механизмы включаются автоматически и проявляются особенно ярко, когда отсутствуют цивилизованные нормы поведения, когда не созданы или ослаблены правовые институты.

Они проявляются, когда происходит:

1) формирование и развитие криминальных групп;

2) функционирование криминального бизнеса;

3) жизнь общества протекает в состоянии войны;

4) наблюдается политическая жизнь переходного периода.

При названных состояниях общества бизнес переживает период «дикого капитализма», эпоху первичного накопления капитала. Именно «лорды-бандиты» и «рыцари-грабители» стояли у истоков развитого общества. Это уже потом, с возникновением правовой структуры, приходит другая порода бизнесменов, которым приходится начинать свой бизнес с нуля, в цивилизованных рамках. В США эта эпоха началась с конца ХIХ века и привела к появлению целой плеяды звезд бизнеса: от Генри Форда до Била Гейтса (оба Предприниматели ENTJ). В типологическом плане она характеризуется переходом от природно-биологических лидеров - Администратор (ESTJ), Маршал (ЕSТР) и Политик (ЕSFР) - к лидерам цивилизованного бизнеса - Предприниматель (ENTJ) и Аналитик (INTJ) Такова логика естественного развития бизнеса.

«команда»: Это группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей. Она является особой формой организации людей, основанной на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей команды и владеющих отработанными процедурами взаимодействия.

Несмотря на то, что данные понятия были сформированы в разное время и в разных местах, они, несомненно, имеют черты сходства, так как ряд функций, выполняемых ими, являются идентичными.

И коллектив, и команда рассматриваются как высшая стадия развития малой группы. Примечание: хотя границы коллектива теоретически не ограничены, его также, как и команду зачастую относят к малым группам.

Они отличными от других видов групп тем, что являются сплоченными и эффективными целевыми рабочими группами.

Они являются оценочными понятиями, а следовательно, идеологическими (в широком понимании этого слова). Т.Е. они выражают некоторые важные идеи.

Различия:

1. Коллектив, как и семья, виделся как ячейка общества. При этом он рассматривался не только как место пребывания. Он наделялся воспитательной и перевоспитательной функцией. В отличие от коллектива, за командой данные функции не закреплены.

2. Коллектив не нуждается в специальных технологиях. В них и нет особой необходимости, так как все, что надо – это общественно-значимая цель и совместная деятельность по ее достижению. Командообразование - это дело, которое на самотек не пускают. По командостроительству создано огромное количество тренингов и семинаров. Появились профессии консультанта по командообразованию и тренера по развитию команды. Это дело становится на рельсы перспективного бизнеса.

3. Проблемы подбора людей в коллектив никогда не существовало. Единственное, где проблема комплектования коллектива отчасти осознавалась – это экипажи самолетов, экспедиций, подводных лодок. Сегодня проблема укомплектования, переукомплектования и доукомплектования команды – отдельная отрасль бизнес-консалтинга.

4. Прилагательное управленческая наиболее употребимо с существительным команда. Вообще понятие «команда», в отличие от коллектива, имеет метафорическое значение. Основная функция команды – эффективно функционировать в настоящем. У коллектива – успешно воспитывать своих членов для будущего. Плохой производственный коллектив не может рассматриваться в качестве хорошего воспитателя. Это основное отличие этих понятий.

96. Пример заданной метафоры .

Одна из основных особенностей метафоры – позволяет вычленить определенные особенности событий и явлений и проигнорировать все другое: «освещение необходимого и затемнение ненужного».

Метафора всегда затрагивает определенные слои подсознательного. На сознательном уровне человек воспринимает метафоры как вымышленный мир, а подсознание «верит» в рассказываемые ситуации как реальные. Подсознание, по Пезешкиану, разглядывает и обрабатывает метафорические сообщения, расшифровывает их скрытый смысл, второй план, неочевидное содержание. Поэтому метафоры считают важным психотерапевтическим приемом: они позволяют участникам упорядочить свой внутренний мир. Каждый в метафоре может найти свой смысл, удивительно, что в целом это дает эффект, влияющий на групповую динамику. Применима метафора в любом месте: в начале тренинга – для создания настроя, в конце – для подведения итогов, в любой момент – как пример (только ведущему необходимо чувствовать уместность ее применения).

Метафора – инструмент выявления и согласования субъективного видения организационных взаимодействий. В диагностике, в тренинге, в коучинге можно использовать заданные метафоры (н-р, опишите то государство, которое вам представляется, когда вы думаете о своей организации.)

Метафора – это иносказание, в котором объекты описываемой реальности связи и отношения между ними заменяются иными, сохраняя при этом и подчеркивая главные с точки зрения генератора метафоры характеристики отображаемых в ней реальных объектов и отношений. Это преимущество заложено в самой природе метафоры.

Использование метафор активизирует ассоциативное и образное мышление. Поэтому метафора – прекрасный материал для личностных проекций. В метафорический образ всегда вкладываются не только осознаваемая часть реальности, но и бессознательные видения ситуации, человека, их эмоциональную окраску, ценностное отношение к этой реальности. Очень хороший инструмент на этапе диагностики.

Метафора эвристична. Она позволяет увидеть не только неосознаваемые компоненты реальности, но и прийти к такому ее видению, которое поможет изменить ее в желательном направлении.

Работа с метафорой позволяет смягчить всевозможные психологические защиты ее создателя. Она более безопасная форма работы. За ней клиент всегда может укрыться за такими словами как «как бы», «не совсем по-настоящему» и др. Даже, если клиент описывает значимую, травмирующую для него ситуацию, эта форма работы более психологически безопасная. Описание в прямой рациональной форме для интервьюируемого психологически небезопасно.

Следующая характеристика метафоры – ее операциональность. Метафорический образ в дальнейшем можно развить словесно или в рисунке, ее можно инсценировать и развить драматическое действие в соответствии с логикой ее персонажей и их отношений.

В диагностических целях просим представить команду метафорически: «Можете ли вы дать какой-то метафорический образ вашей команды? Что она собой напоминает? С чем бы вы могли бы ее сравнить?» Анализируя полученные метафоры, важно учесть как рассматривают реальность, через какие категориальные сетки выстраивается их видение. Каждый имеет свой индивидуальный набор категорий, с помощью которых он структурирует свое видение.

Даже если какие-то измерения совпадают, это еще не означает, что они одинаково оценивают эти аспекты реальности. Например, если в качестве измерения присутствует «функция, роль, уровни компетенции и ответственности», то для каждого могут быть по-разному проставлены акценты в пределах одного измерения. С точки зрения одного, инициативу надо проявлять открыто, а со стороны другого – она должна быть «спущена сверху», а у третьего преобладает эмоциональная окраска происходящего. И тогда люди говорят об одной и той же реальности, имея в виду совершенно разные вещи; оценивают события, исходя из разных оснований. И поскольку эмоциональное напряжение имеет свойство в процессе возрастать, то часто участники не могут отрефлексировать сам факт непонимания по одной и той же проблеме.

Выявленные в ходе анализа метафор видения – это есть проблемные зоны организации. Соотношение их с видениями первого лица могут пролить свет, на следующие моменты: либо 1-е лицо неверно представляет себе организационную реальность, либо не знает как она представлена в головах его сотрудников. В любом случае, если он принимает решения, учитывая только свои «картинки», он рискует сделать управленческую ошибку.

99. 100. Мы помним с вами, еще в самом начале раздела мы обсудили такой инструмент влияния, как подстройку под клиента. Поэтому в личных переговорах, где собеседник у вас один – единственный, эффективно, чтобы ваша речь, то есть ее темп, громкость (кроме конфликтных ситуаций), интонированность или монотонность были такими же, как у вашего партнера по беседе. Вам может это показаться странным, однако по опыту многочисленных переговоров я (моя речь от природы быстрая, выше средней громкости и интонированная) много раз замечала, что когда я, подстраиваясь к собеседнику, начинала говорить так же медленно и монотонно, как он (что, не скрою, доставляло всегда неприятное ощущение того, что я стала такая скучная), переговоры начинали идти более эффективно и собеседник явно становился значительно более расположен ко мне, чем когда я говорила в моем собственном стиле.

Всегда, и в переговорах и в презентации, есть что-то более или менее важное. Так вот, снижение темпа речи, пауза перед важной информацией, а также изменение в любую стороны громкости являются весьма эффективными средствами управления вниманием и позволяют подчеркнуть, выделить важность и значимость сказанного.

«Рубленая» речь – это речь с незначительными интонационными перепадами, но в которой слова (практически все) отделены друг от друга достаточно жесткими и ярко выраженными паузами. Такая речь может как оказывать достаточно сильное психологическое давление на собеседника (если нам надо именно это), так и выделять наиболее значительное (если такая речь фрагментарна).

Если вы столкнулись с тем, что вы рассказали все, что хотели и могли, а клиент продолжает держать паузу, то нельзя пытаться что-то еще сказать вдогонку или предлагать сразу скидки или какое-то другие уступки: это сразу поставит вас в неравное положение, в позицию «снизу вверх». Потом добиться уважения со стороны клиента и партнерских взаимоотношений будет довольно сложно. Что же делать? Чуть – чуть выдержав паузу, задать или вопрос о том, достаточно ли предоставленной информации или любой альтернативный вопрос, применяемый для завершения сделки.

Учитывайте темпоритм вашей речи. Самая благоприятная скорость для восприятия - приблизительно 100 слов за минуту.

Кстати, есть интересные приемы, основанные на исследованиях в сфере психологии. Например, если Вы во время Вашей речи будете смотреть на первые ряды - Ваш голос будет тише. Если на "галерку" - голос автоматически станет громче. Темп связан со скоростью продуцирования речи. Он может быть быстрым, средним, замедленным. Каждому человеку присущ вполне определенный темп речи. Слушающие же склонны относить говорящих быстро к сообразительным, а говорящих медленно - к тугодумам. Однако людей с очень быстрым темпом речи слушающие все же относят к болтунам. Аудитории больше импонирует оратор со средним темпом говорения: такой темп ассоциируется с логикой, разумной осмотрительностью, деловитостью.

При рассмотрении определения команды может возникнуть некоторое непонимание того, чем именно команда отличается от обыкновенной группы. Такая путаница может возникать из-за того, что люди в организациях часто рассматривают группы, в которых сами состоят, как команды, но в действительности таковыми они не являются. Несмотря на это, существует несколько важных различий между группой и командой.

Во-первых, в группе исполнение работы обычно зависит от индивидуальной деятельности ее членов. Результат работы команды зависит от личного вклада каждого ее члена в достижение цели, в тесном взаимодействии.

Второе отличие связано с тем, какое место уделяется ответственности за выполняемую работу. Обычно члены групп объединяют свои ресурсы для достижения цели, хотя это одновременно и работа каждого в отдельности, которая берется в расчет, когда речь заходит о выдаче премий. Члены групп чаще всего не несут ответственности за общий результат работы, но отвечают только за свою персональную деятельность. Команды же придают значение как индивидуальной работе каждого из ее членов, так и общему результату. Ее члены работают сообща для достижения результата (например, выпуска продукции, предоставления услуги или разработки решений), который является совместным вкладом команды в работу, и каждый из команды разделяет ответственность за результат. Главное же различие состоит в следующем: в группах люди, занимающиеся контролем в организации, требуют персонального отчета о проделанной работе от каждого, в то время как члены команд осуществляют самоконтроль.

В-третьих, в то время, когда члены групп могут лишь разделять общую цель, члены команд, помимо прочего, разделяют и общие обязательства по достижению цели. Более того, эти цели часто рассматриваются, как возможность победить в реализации той или иной цели (быть первыми или лучшими в чем-либо). Например, работа команды на заводе компании, у которой существуют финансовые трудности, может стремиться сделать эту компанию ведущей в своей индустрии. Команда одной из частных общеобразовательных школ может стремиться подготовить своих выпускников в соответствии с более высокими стандартами знаний, чем любая другая школа в данном районе. Члены команд концентрируются на совместном достижении высших целей, что в сочетании со спецификой выполнения заданий делает их сильно заинтересованными в результатах своей деятельности. Можно сказать, что команды обладают «правом на владение» целями и обычно тратят много времени на их постановку. Как и группы, команды стремятся через поставленные цели продемонстрировать уровень своих навыков и знаний. Они ставят перед собой более обширные цели, которые являются значительным источником эмоциональной энергии, выступающей стимулом к их активной реализации.

В-четвертых, команды отличаются от групп характером своей связи с менеджментом. Обычно руководство ставит перед командой цель и не вмешивается в процесс планирования внутрикомандной работы, то есть команды должны иметь различные уровни самоуправления. Они должны обладать высокой степенью свободы и быть в состоянии самостоятельно устанавливать промежуточные цели, заниматься расчетом времени выполнения работы и иметь возможность максимально приблизить результаты к поставленной цели. Все эти действия должны происходить без вмешательства со стороны руководства или при его минимальной вовлеченности в процесс работы команд. Таким образом, команды по своей сути являются самоуправляющимися или частично управляемыми подразделениями организации. Однако было бы неверно считать, что команды имеют полную независимость от высшего менеджмента компании и от контроля со стороны соответствующих органов организации. Они обязаны отвечать требованиям вышестоящих уровней управления корпорации, которые также могут быть организованы на основе командного принципа (такие команды высшего уровня называются высшим руководящим звеном организации). 2.Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. М., 2006. Стр-160.