Pentru a crea echipe, trebuie îndeplinite o serie de condiții și anume:

Persoanele care execută munca trebuie să fie specialiști, profesioniști, experți în rezolvarea sarcinilor care le sunt atribuite;

Experiența și abilitățile combinate ale oamenilor care lucrează în echipă trebuie să depășească experiența și abilitățile oricăruia dintre ei;

Majoritatea oamenilor ar trebui să poată influența deciziile pe care trebuie să le ia;

Fiecare persoană ar trebui să aibă o înclinație pentru creativitate.

Munca în echipă este cea mai utilă atunci când stăpânești noi tipuri de activități, când se rezolvă probleme incorecte, incerte, când apar elemente de risc din cauza alegerilor și preferințelor celor care iau decizia.

Dezavantajele „fenomenului de echipă”

În primul rând, formularul de comandă necesită o concentrare mare de specialiști într-o zonă restrânsă de muncă, care în condiții normale nu este economică, neprofitabilă și uneori imposibilă, deoarece nu există atât de mulți specialiști cu înaltă calificare și merită. greutatea lor în aur” (4, p. .64).

În al doilea rând, echipa necesită un fond de stimulare sporit și un ritm de lucru mai intens al tuturor serviciilor suport (angajate în deservirea muncii echipei cu materiale, materii prime, energie, informații etc., etc.), ceea ce nu este necesar în condiții normale. conditii.

În al treilea rând, adunarea specialiștilor într-un singur grup și numirea lor în echipă nu este suficientă pentru a elimina riscul ca managementul să-și transfere funcția de management organizațional și administrativ către echipă. Echipa trebuie, pe o anumită perioadă de timp, să se stabilească ca o echipă de încredere căreia îi poate fi delegat dreptul de a gestiona munca la locul său. Prin urmare, pentru a organiza o echipă eficientă, este nevoie de pregătire suplimentară sau muncă de instruire cu membrii săi, ceea ce pare întotdeauna costisitor pentru organizatori.

În al patrulea rând, un element important al performanței efective a echipei este dimensiunea acesteia. Întrucât contactul personal este inevitabil în timpul lucrului, o condiție necesară pentru selectarea membrilor echipei este compatibilitatea psihologică. Și cu cât sunt mai mulți oameni în echipă, cu atât este mai dificil să te asiguri că această condiție este îndeplinită. Este imposibil să declari o întreagă fabrică sau o companie mare ca o singură echipă (1, p. 94).

Este bine cunoscut faptul că cu cât echipa este mai mică, cu atât este mai unită și eficiența muncii sale este mai mare. Cea mai rațională componență a echipei este de 7 ± 2 persoane.

În al cincilea rând, este necesar să se țină seama de faptul că echipele nu pot fi doar create, ci și uneori se dezintegrează în cel mai neașteptat (sau neplanificat) mod pentru management. Mai mult, acest lucru este cel mai tipic pentru echipele care operează în sfera intelectuală (activități manageriale, artă, știință, cultură, educație etc.). În sfera producției, de regulă, sarcinile, termenele limită și condițiile pentru activitățile echipei sunt clar definite. Prin urmare, dezintegrarea unei echipe din sectorul de producție este întotdeauna logică, de înțeles, previzibilă și, în consecință, nu este o tragedie atât pentru membrii echipei, cât și pentru conducere.

O echipă poate fi creată pentru orice scop. În unele cazuri, echipele au obiective interdependente: o echipă își face partea din muncă numai după ce cealaltă și-a încheiat partea (5, p. 75)

Astăzi, schimbările interne și externe permanente sunt norma. Practica eliminării „zidurilor” dintre unitățile funcționale din cadrul unei organizații „fără granițe” a devenit larg răspândită. Dezvoltarea ulterioară a teoriei și practicii organizaționale are loc ca urmare a flexibilității crescute a sistemelor, a adaptării la condițiile de mediu, care este în mare măsură determinată atât de schimbările în sistemul de valori sociale, cât și de o regândire a importanței (creșterea rolului) orizontalei. conexiuni ale lanțurilor de comandă.

Odată cu schimbările vine și nevoia de adaptare a oamenilor care trebuie să lucreze în grupuri nou formate și să intre mai repede în situații noi. Organizațiile au nevoie de oameni care fac muncă de calitate încă de la începutul schimbării, îi ajută pe alții să o facă, creează rapid un mediu de colaborare și îi inspiră pe alții să facă o muncă mai bună. În plus, mediul de afaceri de astăzi este caracterizat de constrângeri de resurse, reduceri de buget, reduceri de cheltuieli generale și utilizarea asistenței temporare.

În aceste circumstanțe, echipele și membrii echipei devin cheie pentru atenuarea provocărilor de tranziție și pentru obținerea succesului organizațional. Munca în echipă este un punct critic al succesului, deoarece semnul distinctiv al membrilor echipei este flexibilitatea - abilitatea și dorința de a face tot ce este necesar pentru a duce treaba la bun sfârșit (2, p. 89).

O altă condiție importantă pentru team building este congruența structurilor de echipă, adică coincidența structurii tradiționale de management organizațional cu structura informală a relațiilor interpersonale de afaceri. În practică, realizarea unei astfel de coincidențe este extrem de dificilă, așa că de obicei încearcă să se asigure că liderul echipei este și liderul ei informal.

Munca în echipă este asociată cel mai adesea cu dezvoltarea de noi activități. Este util în special atunci când se confruntă cu probleme incerte, nefamiliare, care conțin elemente de risc, a căror soluție depinde de alegere și preferință.

Putem spune că procesul de formare a unei echipe este procesul de formare a contextului ei cultural intern, a subculturii sale.

Dezavantaje organizatorice ale echipelor:

Atingerea vârfului dezvoltării de succes a echipei. Orice organizație, aflându-se într-o zonă de dezvoltare de succes, atinge în cele din urmă un anumit maxim corespunzător resurselor și capacităților sale și, de asemenea, își ocupă complet nișa în acest tip de activitate. Aceasta este urmată de un declin. Sau o nouă rundă de mișcare înainte, dacă organizația reușește să găsească o cale de succes pentru dezvoltarea ulterioară. O lege similară se aplică persoanelor și grupurilor de oameni, inclusiv echipelor.

Luptă pentru scopuri private. Grupurile formate pentru o anumită sarcină promovează entuziasmul angajaților și un grad ridicat de participare a acestora la procesul de muncă. În același timp, există un potențial pericol ca managementul să piardă controlul asupra acestora, iar echipele se vor strădui să atingă nu atât obiectivele organizației, cât să rezolve problemele private (9, p. 72).

Dominația unuia dintre membrii echipei. Dezvoltarea grupurilor individuale duce la o creștere semnificativă a influenței unora dintre membrii acestora, de exemplu, un lider de grup formal într-o organizație ierarhică în care nu este obișnuit să se opună superiorilor sau un specialist tehnic care este dominant din cauza faptul că colegilor săi le este frică să-și arate incompetența. În oricare dintre aceste cazuri, utilizarea cunoștințelor și experienței membrilor grupului nu poate fi numită eficientă.

Conformismul și „gruparea” gândirii. În unele grupuri, membrii lor apreciază atât de mult faptul că fac parte din echipă încât refuză orice critică la adresa acesteia.

Controlul despotic al grupurilor de autoguvernare. Multe echipe de autogestionare își asumă responsabilități de control. Ei devin adesea controlori mult mai tiranici față de membrii lor decât lideri organizaționali.

Schimbarea echilibrului de putere. Formarea de echipe nu este nicidecum o acțiune neutră din punct de vedere politic. Oportunitățile celorlalți angajați sunt limitate în măsura în care gradul de autonomie al echipei diferă de libertatea acțiunilor acestora (7, p. 58).

Schimbări în interesele personale ale membrilor echipei. O echipă este, în primul rând, un grup de oameni, fiecare dintre care crește profesional și se dezvoltă personal în funcție de curba lor individuală de succes. Unele au un nivel mai ridicat de adaptare la schimbarea condițiilor de muncă și de viață, altele au un nivel mediu sau chiar scăzut. Stimulentele lor motivaționale se schimbă și sub influența cotidianului, a familiei și a altor factori sociali ai vieții înconjurătoare.

Organizarea unei echipe eficiente se bazează pe poziționarea atentă a participanților care au o viziune comună asupra situației și a obiectivelor strategice și stăpânesc proceduri de interacțiune dovedite (11, p. 75).

Team Building este o problemă acută în toate domeniile în care este necesară participarea efectivă a grupului: în afaceri, politică, sport. Liderul ocupă un loc special în echipă. Oamenii de știință din domeniul psihologiei managementului consideră că cel mai rapid și mai fiabil mod de a schimba situația într-o organizație și într-o echipă este schimbarea liderului.

Un lider de echipă de succes acordă atenție la trei componente principale în procesul de activitate:

Atingerea obiectivelor;

Dezvoltarea abilităților oamenilor;

Formarea echipei.

În calitate de creator de echipă, liderul răspunde:

Pentru stabilirea și menținerea obiectivelor echipei

Pentru crearea și promovarea valorilor echipei (sociale, comportamentale, orientate către sarcini);

Pentru menținerea „faței” echipei;

Pentru a ajuta echipa să fie mereu deschisă la colaborare - primind oameni și idei noi, fiind proactiv;

Pentru a interacționa eficient cu echipa și pentru a ajuta membrii echipei să comunice între ei;

Pentru implicarea cât mai profundă a echipei în rezolvarea problemelor interne.

Formarea și dezvoltarea echipelor este firească și inevitabilă deoarece:

1. Managerii le creează pentru a efectua un fel de muncă (aceasta pot fi grupuri de proiect, echipe de producție, diferite comitete și consilii), iar scopul cu care se confruntă echipa poate să nu fie întotdeauna înțeles de membrii acesteia;

2. Oamenii înșiși formează în mod spontan echipe pentru a-și proteja interesele (acestea ar putea fi sindicate, partide politice, grupuri de lobby);

3. Oamenii își pot satisface multe dintre nevoi doar dacă aparțin unei echipe (9, p. 57).

Astfel, apartenența la o echipă ajută o persoană:

1. Satisface-ti nevoile sociale;

2. Formează-te ca persoană;

3. Obțineți ajutor și sprijin în atingerea propriilor obiective, care pot să nu coincidă întotdeauna cu obiectivele echipei sau organizației;

4. Câștigați oportunitatea de alinare psihologică prin găsirea înțelegerii reciproce cu ceilalți membri ai echipei;

5. Obține dreptul de a participa la activități comune care aduc anumite beneficii, nu neapărat financiare.

Se poate argumenta că crearea de echipe se bazează pe trei idei de bază.

1. Membrii echipei sunt uniți prin intenții, scopuri și obiective comune.

2. Membrii echipei sunt interdependenți, au nevoie unul de celălalt pentru a atinge obiectivele personale și de echipă.

3. Membrii echipei acceptă propunerea că lucrul împreună este mai eficient.

Eficacitatea echipei are două componente:

Gradul de realizare a scopurilor sale;

Satisfacția pe care oamenii o simt din apartenența la o anumită echipă.

Dintre numeroșii factori care determină eficiența echipei, trei pot fi identificați:

1. parametri de comandă;

2. mediu de operare extern;

3. motivarea echipei.

Acești trei factori ajută la obținerea următoarelor rezultate:

1. atingerea scopurilor;

2. satisfacția membrilor echipei cu activitățile lor.

Astfel, un lider care formează o echipă trebuie să țină cont de:

Goluri cu care se confruntă echipa;

Cunoștințele, aptitudinile și experiența necesare ale personalului implicat (1, p. 84)

Cerințe psihologice pentru viitorii membri ai echipei;

Timpul în care echipa va funcționa.

Procesul de formare a unei echipe este o sarcină care necesită o înaltă competență managerială. Implementarea lui necesită nu doar prezența unor specialiști corespunzător selecționați, cu înaltă calificare, ci și a unor oameni dornici să lucreze împreună, împreună, în echipă. În caz contrar, însăși ideea de a crea o echipă va fi lipsită de sens. Orice proces are o durată proprie și, prin urmare, constă din anumite etape. Deoarece crearea unei echipe este un proces specific, acesta constă din mai multe etape. Principiul formării diferitelor tipuri de echipe este același pentru toată lumea, cu unele excepții. Aceste excepții depind de scopul creării unei anumite echipe și există întotdeauna principiul „individualității”, adică adăugarea sau excluderea unor elemente caracteristice unei anumite echipe.

Pentru a organiza corect munca unei echipe, crearea acesteia trebuie să treacă prin patru etape:

Pregătire;

Crearea conditiilor de munca;

Formarea și formarea echipei;

Asistenta in munca.

Fiecare etapă a formării echipei are propriile principii și obiective. Formarea echipei ar trebui să fie graduală și consecventă.

În prima etapă de formare, se efectuează lucrări preliminare. Aici se decide ce probleme trebuie rezolvate și dacă este necesar să se creeze o echipă în aceste scopuri. Dacă nevoia este justificată, atunci se stabilesc obiective clare și o listă de abilități necesare pentru rezolvarea sarcinilor. Sunt determinate și regulile de comportament pe care trebuie să le respecte toți membrii echipei (12, p. 78).

A doua etapă implică crearea condițiilor pentru muncă. În această etapă, conducerea organizației determină condițiile în care echipa își desfășoară activitatea. Echipele trebuie să dispună de resursele necesare pentru a funcționa cu succes. Acestea includ resurse materiale, resurse umane și suport organizațional. Dacă este necesar, managementul ar trebui să elimine diferite tipuri de probleme.

A treia etapă include direct procesul de formare și construire a unei echipe. În această etapă, granițele ar trebui să fie clar definite: cine este și cine nu este membru al echipei. Membrii echipei ar trebui să împărtășească deja un obiectiv comun. Conducerea organizației trebuie să explice echipei sarcina sa și gradul de responsabilitate pentru funcțiile îndeplinite - să fie absolut clar ce acțiuni se așteaptă de la aceasta.

O echipă care a început să funcționeze trebuie să primească sprijin constant din partea conducerii organizației.

După ce ați analizat etapele propuse, puteți observa că acestea descriu suficient procesul de formare a echipei, de la pregătire până la susținerea ulterioară. Dar, totuși, procesul de creare a unei echipe ar trebui să fie individual pentru fiecare organizație individuală, în special pentru fiecare obiectiv individual. Este imposibil de prezis toate momentele, toate nuanțele prezente într-o anumită organizație. Sunt echipe a căror nevoie este pe termen scurt, iar dimpotrivă - pe termen lung.

La efectuarea oricărei lucrări, capacitățile unei persoane sunt limitate. Doi și, mai ales, un grup de angajați pot face mai mult. Teoretic, cu cât grupul este mai mare, cu atât poate face mai multe. Dar, pe de altă parte, este mai dificil pentru participanții din grupuri mari să interacționeze atunci când îndeplinesc sarcinile atribuite. Aici se pune problema eficacității grupului. Prin urmare, pentru a rezolva probleme complexe, se creează echipe, adică grupuri capabile să lucreze eficient.

Când un grup devine o echipă? Când apare un efect sinergic sau un efect sistematic. Aceasta înseamnă că echipa dobândește proprietăți care nu pot fi obținute prin simpla adăugare a proprietăților membrilor săi. Într-un exemplu numeric, aceasta înseamnă că 2+2 = 5. Mai exact, 2+2+efect = 5. (Deci efect = 1). De exemplu, folosind cunoștințele tuturor membrilor săi, o echipă poate crea cunoștințe noi calitativ, care nu pot fi obținute prin simpla însumare. Trebuie amintit că efectul poate fi și negativ: 2+2 = 3. Aceasta înseamnă că echipa sa dovedit a fi ineficientă.

Dar oricare ar fi efectul muncii în echipă, ea se naște în procesul de interacțiune dintre participanții săi. De aceea, membrii echipei sunt învățați să interacționeze între ei în timpul sesiunilor de antrenament.

Diferitele antrenamente învață abilități diferite. Multe cursuri au un accent „îngust”, de exemplu, un grup de angajați ai întreprinderii dumneavoastră va fi învățat cum să facă brainstorming. Ei vor fi învățați să interacționeze ca o echipă pentru a găsi o soluție colectivă la o problemă complexă. Astfel, un grup de angajati va fi o echipa doar atunci cand angajatii desfasoara acest tip de activitate (in cadrul caruia au fost invatati sa interactioneze). Diverse antrenamente pentru desfășurarea de jocuri de afaceri funcționează în mod similar. Acest lucru duce la concluzia că un grup de angajați lucrează în echipă doar în situații dovedite.

Un alt grup de antrenamente este conceput pentru a dezvolta coeziunea și forma „spirit de echipă”. De exemplu, o companie completă călătorește în afara orașului, unde angajații participă la competiții, se antrenează pentru a depăși dificultățile împreună, oferă asistență reciprocă, se cunosc mai bine și devin mai apropiați lucrând pentru un rezultat comun.

În acest caz, pot fi utilizate atât forme simple de competiție - fotbal, volei, cât și altele mai complexe. De exemplu, echipele vor trebui să concureze câteva zile, să depășească un set complex de obstacole și să efectueze un marș forțat.
Observând semnificația și utilitatea acestei forme de lucru privind pregătirea echipei, să definim problemele. Reveniți luni la locurile de muncă, angajații de multe ori nu arată miracolele eroismului și asistenței reciproce care au avut loc în timpul antrenamentului. De ce?

Cert este că la locul de muncă trebuie să interacționeze altfel decât au fost predați la antrenament. Cu alte cuvinte, la astfel de antrenamente, unitatea echipei are loc la nivelul combinării acțiunilor lor, a căror natură la locul de muncă se poate dovedi a fi complet diferită. Este ca și cum a antrena un echipaj de submarin să joace remorcher și apoi se așteaptă ca în lupta pentru supraviețuire, marinarii să se organizeze și fără probleme și armonios (la fel cum trăgeau de frânghie) să sigileze scurgerea de la bord.
Se dovedește că oamenii de la training și de la locul de muncă sunt la fel, dar echipele în care interacționează în timpul instruirii și apoi la întreprindere nu sunt identice, motiv pentru care efectul instruirii este scăzut. Utilitatea unor astfel de antrenamente este mare doar în cazurile în care sunt exersate acele abilități care vor fi reproduse cu acuratețe în activitatea principală. Un exemplu este antrenarea echipelor sportive. Colaborarea în afaceri este o abilitate organizatorică mult mai complexă, iar pregătirea angajaților în remorcher nu este suficientă pentru a crea o echipă eficientă.

Rezumând cele spuse, se poate observa că ambele tipuri de antrenament ajută la îmbunătățirea eficienței echipei doar în anumite cazuri. Ce ar trebui să fie instruiți angajații pentru a „elimina” astfel de restricții?
Să revenim la conceptul de eficiență a echipei, care este determinat de calitatea interacțiunii membrilor săi. Și să vedem cum se determină această calitate. Pentru a face acest lucru, vom defini un sistem de măsurare.
La întrebarea care sunt costurile cele mai semnificative, aproape orice companie va răspunde că acestea sunt costurile necesare pentru menținerea activităților de producție ale întreprinderii. Aceste costuri, să le numim costuri de producție, sunt de fapt suportate de companie, deoarece cheltuiește bani.

Astfel, în coordonatele unei astfel de abordări (să-i numim, în consecință, producție) toată atenția este concentrată doar asupra costurilor de producție reale, semnificative. Ce se întâmplă dacă două departamente pur și simplu nu pot fi de acord unul cu celălalt și munca nu merge bine? Acest lucru nu costă nimic, deoarece nu există un astfel de articol de cost, iar compania nu plătește niciun ban. Aceasta înseamnă că în acest sistem de coordonate, comunicarea între angajați în timpul interacțiunii lor are loc gratuit. Și aceasta este axioma pe care se bazează acest sistem. Și orice sistem este corect atâta timp cât axiomaticile pe care este construit nu sunt încălcate. În consecință, fără a încălca axiomele, problema nu poate fi rezolvată în acest sistem. Prin urmare, folosim o abordare diferită, pe care o numim tranzacțională.

Tranzacție – interacțiune. Sistemul de coordonate tranzacțional se bazează pe postulatul că în procesul de interacțiune dintre angajați apar costuri, care se numesc tranzacționale. Aceste costuri pot fi mai mari sau mai mici, în funcție de calitatea interacțiunii dintre angajații implicați în tranzacție. Devine clar de ce sunt necesare traininguri - cu ajutorul lor, compania luptă împotriva costurilor de tranzacție. Antrenăm echipa, depanând interacțiunile membrilor săi, ceea ce înseamnă reducerea costurilor de tranzacție, i.e. creşterea eficienţei.

Costurile de tranzacție, în funcție de zona de apariție, sunt împărțite în 2 grupuri mari:

• costurile interne de tranzacție sunt pierderi financiare suportate de o companie ca urmare a interacțiunii de proastă calitate între fondatorii, managerii și angajații acesteia;
• costurile de tranzacție externe sunt pierderile financiare ale companiei din cauza interacțiunii de proastă calitate cu lumea exterioară - cu clienții, furnizorii, partenerii și alte contrapărți.

Ce înseamnă expresia „planta sta în picioare”? Aceasta înseamnă că suma costurilor de tranzacție interne și externe a depășit o anumită valoare, care este critică pentru o anumită întreprindere, adică arată ineficacitatea completă a echipei sale.
Este interesant de înțeles de ce se întâmplă asta. Pentru a face acest lucru, vom folosi tehnologia de Programare Neuro-Lingvistică și vom introduce conceptele de „hartă” și „teritoriu”.

O hartă este un model mental (mental, de gândire) care descrie teritoriul - realitatea obiectivă. Lumea în care existăm este un teritoriu, iar ideea lui este o hartă. O analogie completă cu topografia.

Atunci când iau decizii, oamenii și companiile sunt ghidate nu de realitatea obiectivă, ci de ideile lor despre aceasta, de exemplu. carduri. Dar, deoarece „hărțile” nu sunt create într-un centru cartografic comun, ci de către fiecare persoană în mod independent, ele sunt diferite pentru fiecare, în ciuda faptului că „teritoriul” este același.

Acest lucru se reflectă în următoarele axiome:

• „Harta” este întotdeauna diferită de „teritoriu” pe care îl descrie: „Harta nu este egală cu „Teritoriu”
• Fiecare persoană (companie) are propriul card, diferit de cardul altei persoane (companie): „Card 1” nu este egal cu „Card 2”

Acesta este motivul apariției costurilor de tranzacție. Fiecare membru al echipei are o idee diferită asupra teritoriului în care toți vor trebui să opereze, ceea ce dă naștere la diferențe de idei despre ce și cum vor trebui să facă. Aceasta înseamnă că pentru ca o echipă să devină eficientă este necesar să se reducă costurile de tranzacție care apar din cauza diferențelor de carduri ale participanților. Și pentru aceasta, cărțile trebuie reunite, ca și cum ar fi aduse la un numitor comun. Prin urmare, domeniul de instruire pentru construirea unei echipe eficiente este modelele mentale (hărți), iar sarcina generală este de a învăța participanții să-și „reducă” hărțile la un numitor comun.

Pentru a înțelege cum se întâmplă acest lucru, să analizăm unul dintre elementele modelului mental (hărții) unei persoane, și anume sistemul de niveluri neurologice.

Personalitatea unei persoane în activitatea sa mentală în diferite momente în timp se află la diferite niveluri logice. Sunt șase în total. Cel mai de jos, primul nivel al mediului individual, răspunde la întrebările „Ce? Unde? Când?" Urcând la un nivel superior, ajungem la nivelul acțiunilor personale, unde răspundem la întrebarea „Ce să facem?” Al treilea nivel este nivelul abilităților și aptitudinilor individuale, adică. la acest nivel ei răspund la întrebarea „Cum?” Al patrulea nivel este nivelul valorilor, la care individul determină ceea ce este semnificativ și valoros pentru el, adică motivele comportamentului său și răspunde la întrebarea „De ce?” Al cincilea nivel este nivelul de identificare personală, când se stabilește cine simte sau crede că este o persoană și răspunde la întrebarea „Cine?” Iar ultimul, cel mai înalt nivel, nivelul misiunii, determină scopul individului într-un supersistem de ordin superior, de exemplu, în familie, activitate profesională, companie prietenoasă, și răspunde la întrebarea „Care este misiunea (scopul). ”

Atunci când comunică între ei, oamenii, ca participanți la interacțiune, fără a observa ei înșiși, se pot afla la diferite niveluri, ceea ce este prima diferență în hărțile lor. În timp ce ierarhia nivelurilor logice nu este întâmplătoare - se bazează pe următorul model, care a fost observat în antichitate, dar este utilizat pe scară largă astăzi - nivelurile logice superioare controlează nivelurile logice inferioare. Există o relație clară între ceea ce o persoană are la nivelurile logice superioare - cine se consideră persoana a fi, cum își vede scopul și ce motive este ghidată și care sunt acțiunile sale și, în consecință, mediul. fi.

De exemplu, dacă o persoană are un astfel de principiu precum onestitatea (al patrulea nivel - motive și valori), atunci, în consecință, acest lucru va determina comportamentul său la nivelul acțiunilor - o astfel de persoană nu va înșela (al doilea nivel logic). Și dacă o persoană de la al patrulea nivel „nu trăiește” - spunem „fără principii”, atunci este clar ce acțiuni ar trebui să se aștepte de la el. Dacă liderul este de tip autoritar, atunci opinia subordonaților săi îl interesează puțin, dar dacă este de tip democratic, atunci în activitățile sale va ține cu siguranță de părerea lor.

Aceasta se referă la nivelul valorilor. Să vedem cum funcționează stratul de identificare. Caracteristici precum afilierea religioasă sau națională, „prieteni” și „străini”, „locali” și „călători”, „noi” și „ei”, sunt identificarea unei persoane (sau a unui grup de persoane). Și determină natura comportamentului lor. Dacă un angajat se simte ca membru exclusiv al departamentului „sau”, atunci nu-i pasă de problemele departamentului „altul”. Când se va întâmpla? Și când apare o nouă identificare: „noi, angajații companiei” sau „noi, membrii aceleiași echipe”. Atunci natura acțiunilor se va schimba. Îi putem antrena cât vrem, depanând interacțiunea la al doilea nivel logic, dar au identificări diferite, iar la lucru acțiunile lor vor căpăta din nou un caracter contradictoriu, inconsecvent.

Iar cel mai puternic nivel în impactul său este misiunea unui individ sau a unui grup. Care este determinată prin identificare. Misiunea grupului de fani Zenit este de a-și susține echipa „lor” și, prin presiunea asupra suporterilor echipei „străine”, de a priva inamicul de putere și sprijin. De aici rezultă componența și natura acțiunilor acestui grup. În același mod, misiunea „funcționează” dacă echipa sau compania o are. De ce teoria managementului companiei, care a tratat angajații și interacțiunile lor ca „roți dințate și roți dințate”, a „eșuat” la un moment dat? Pentru că o personalitate are energie internă, iar acțiunile sale sunt determinate nu numai de faptul că în procesul de lucru cu cineva este „împletită” ca un angrenaj. Este imposibil să gestionezi eficient o companie la nivel operațional, mai ales dacă compania devine mare.

Astfel, sunt necesare traininguri pentru a dezvolta ideologia de afaceri a unei companii, în care angajații, împreună cu managementul, învață să-și înțeleagă modelele mentale - hărți, și se antrenează pentru a „apropia” unul de celălalt prin crearea și împărtășirea valorilor comune, identificarea și misiunea tuturor membrilor echipei. Și atunci acest instrument începe să funcționeze - angajații, ca membri ai echipei, ei înșiși se comportă în modul determinat la cele mai înalte niveluri logice. Compania are de fapt o echipă eficientă, deoarece acțiunile membrilor săi sunt coordonate prin reducerea costurilor de tranzacție prin „aducerea cardurilor împreună”. Aceasta înseamnă că compania are și propriul „card”, iar sarcina etapei următoare este de a învăța cum să „l adunăm” cu cardurile contrapărților pentru a reduce costurile de tranzacție externe.

Compania din Moscova „WELD” a luat o cale similară pentru a realiza valoarea ideologiei de afaceri, care la un anumit stadiu de dezvoltare a decis să fuzioneze cu o fabrică de producție a unuia dintre produsele sale. Conducerea companiei a stabilit că principala problemă cu care se confruntă ambele companii au fost viziuni diferite pentru dezvoltarea în continuare a întreprinderii combinate, adică ideologii de afaceri diferite. Antreprenorii ruși încheie acorduri, discutând despre condițiile de cooperare, livrări, plăți etc., dar nu au abilitățile de a negocia cu privire la crearea de valori comune. Cu toate acestea, o ideologie de afaceri unificată este necesară pentru funcționarea eficientă a întreprinderii, în caz contrar, fiecare departament, neînțelegând obiectivele generale, încearcă să atingă obiectivele private, contrazicând uneori obiectivele companiei. Prin urmare, managerii de vârf ai ambelor companii s-au adunat pentru instruire corporativă privind dezvoltarea misiunii și managementul strategic.

Director general al companiei „Veld” Tretyakov M.L. a apreciat foarte mult rezultatele formării: „Pregătirea de cinci zile a fost un pas semnificativ în reorganizarea întreprinderii și formarea unei echipe de management coezive. Prima parte a instruirii... a fost dedicată studierii metodelor de gândire Tehnologia NLP, stabilirea unei atmosfere de deschidere, stabilirea unui lucru comun în echipă și, ca urmare, dezvoltarea unei misiuni rezultatul instruirii a fost misiunea dezvoltată a companiei noastre.

Principala realizare a unei astfel de lucrări este formarea unui sistem de valori, care în viitor va determina natura acțiunilor întregii echipe, adică. va deveni un card de companie.

O companie care învață să își schimbe rapid și intenționat harta în conformitate cu schimbările din teritoriu va fi cel mai bine pregătită pentru acțiuni de succes în condițiile în schimbare dinamică ale pieței moderne și a concurenței acerbe.

Iar participanții la training, discutând cele mai problematice probleme ale companiei lor, învață să înțeleagă hărțile celuilalt și să rezolve eficient problemele în procesul de elaborare a deciziilor colective privind viitorul companiei. Așa se face că un grup de manageri se transformă într-o echipă care se unește pe baza unei viziuni comune asupra viitorului, a valorilor comune și, având abilitățile de a acționa eficient împreună, începe să-și transforme compania într-o companie flexibilă, în dezvoltare, dinamică, întreprindere de succes. Adică devine o echipă eficientă.

Boris Karabanov, director de consultanță al companiei de consultanță și implementare „Intalev”

Corporația Croc a investit cu perspicacitate în inventarea unuia dintre angajații săi - un sistem de procesare automată a buletinelor de vot. Astăzi acest proiect aduce companiei mai mult de 30% din profituri. Cu toate acestea, lucrul la orice idee interesantă necesită o echipă creativă eficientă. Cum adunați o echipă care poate crea un produs care va oferi un flux de numerar stabil?

Alexandru Morozov,

director comercial, Centru

În acest articol vei învăța

• Trei pași pentru a crea o echipă eficientă
• Formarea unei echipe pentru implementarea ideilor de afaceri

Crearea unei echipe eficiente necesare pentru succesul oricărei companii. Popularitatea proiectelor creative inovatoare implementate în cadrul companiei este în creștere. Google chiar are o regulă: angajații ar trebui să aloce 15 până la 30% din timpul lor de lucru (în funcție de poziție) dezvoltării propriilor idei (startu-uri). De la o astfel de pornire a crescut serviciul de e-mail Gmail, care a devenit aproape mai popular decât motorul de căutare în sine. Producătorul rus de mobilă Altair a început să dezvolte o aplicație pentru telefon care va permite clientului să „proceze” diferite culori pe modelul de canapea selectat - și să ofere companiei un avantaj competitiv.

Adevărat, angajații iau rareori inițiativa în dezvoltarea de noi propuneri, așa că de obicei proiectul coboară de sus - de la directorul general sau comercial. Adesea, angajații obișnuiți sunt ostili unei idei noi, temându-se de schimbare și de un volum tot mai mare de sarcini. Prin urmare, poate fi dificil să formați și să gestionați o echipă eficientă. Pentru a preveni angajații să simtă presiune, este mai bine ca directorul comercial să acționeze mai degrabă ca un mentor decât ca un lider de echipă. Și puteți reduce riscurile definind corect rolurile membrilor echipei. Dedicat dezvoltării acestor abilități.

Pasul 1. Formarea unei echipe eficiente

Un grup de oameni cu gânduri similare va lucra cu siguranță mai eficient decât o echipă forțată. Totuși, amintiți-vă: oamenii care au o idee similară nu înseamnă prieteni, proiectul poate să nu beneficieze de relațiile prietenoase dintre participanți. Ei pot acoperi greșelile celuilalt sau pot efectua cantități diferite de muncă. De exemplu, un membru al echipei cere continuu unui coleg să-l înlocuiască (și nu poți refuza - sunt prieteni, până la urmă). Între timp, oboseala se acumulează și apare un conflict ascuns. Prin urmare, vă sfătuiesc să formați o echipă de angajați din diferite departamente care nu comunică des între ei. Luați în considerare cine din departamentul dvs. poate contribui la dezvoltarea unui nou proiect. Aceștia pot fi angajați tineri, ambițioși, manageri de vânzări cu experiență, deschiși la lucruri noi și gata să-și schimbe focusul și specialiști cheie. Atenție: ambiția nu implică scandal cei care intră ușor în conflict ar trebui excluși din proiect.

Cereți-vă colegilor (CIO, șef de marketing) să recomande cinci sau șase potențiali membri ai echipei din subordonații lor. Publicați un anunț de recrutare pentru un nou proiect pe site-ul dvs. corporativ. Analizați ambele fluxuri de propoziții și combinați-le. Din experiența mea, la primul brainstorming va deveni clar dacă echipa s-a format sau dacă va fi nevoie de înlocuiri.

Dacă vrei să vezi un anume manager de vânzări în echipa ta, dar acesta refuză, caută o abordare individuală. Gândește-te cum să-l interesezi. De preferință nu cu bani - acest lucru va fi asociat cu muncă suplimentară. Oferiți o creștere a statutului (mai ales dacă acesta este un angajat dovedit, cu experiență, cu performanțe bune), o autoritate sporită (capacitatea de a lua decizii privind promovarea produsului și atragerea de noi clienți) și participarea la întâlniri închise.

Pasul 2. Repartizarea rolurilor

Pentru a forma o echipă, vă sugerez să folosiți tehnica „roată celtică”, care este adesea folosită acum pentru a diagnostica o echipă. Se bazează pe tipificarea condiționată în funcție de atribuirea angajatului la una dintre direcțiile cardinale, fiecare dintre acestea corespunzând unui set specific de calități. Astfel, „oamenii din nord” sunt capabili să gestioneze și să conducă, „oamenii din sud” unesc echipa, sunt responsabili pentru starea de spirit din ea, „oamenii din est” generează idei și construiesc o strategie, „oamenii din est” vest” implementează planul. Se presupune că o echipă eficientă trebuie să mențină un echilibru între toate cele patru părți . Desigur, este dificil să găsești o persoană care să corespundă strict oricărui tip - poți gravita spre două sau trei tipuri în același timp . Cu toate acestea, calitățile inerente unui tip pot domina, iar proprietățile altuia vor fi mai puțin vizibile.

De regulă, dacă un angajat combină mai multe roluri, acestea vor fi amplasate secvenţial pe „roata celtică” . Funcțiile de lider de echipă și șofer sunt destul de fezabile pentru o singură persoană. Dacă unui angajat i se atribuie responsabilitățile unor roluri opuse (de exemplu, finanțator și dezvoltator de produs), stresul este inevitabil. Cel mai eficient raport de funcții asociate rolurilor care se succed într-un cerc este 33: 33: 33 (de exemplu, 33% - agent de vânzări, 33% - dezvoltator de produse, 33% - lider).

Astfel, compoziția optimă pentru formarea unei echipe eficiente este de două sau trei persoane cu funcții diferite pe „roata celtică”. Cu toate acestea, în practică, se obțin adesea echipe de peste zece participanți.

Evaluați probabilitatea erorilor atunci când formați o echipă. O greșeală de calcul tipică atunci când recrutați angajați pentru un proiect este o prejudecată față de un anumit rol. În practica mea, a existat un caz când o echipă era formată din 11 oameni: opt manageri de produs, un manager, doi vânzători. În grup nu era niciun șofer sau finanțator. Liderul a coordonat toți managerii de produs, care lucrau doar o oră pe săptămână, în timp ce el însuși lucra non-stop. În același timp, toată lumea dorea aceleași preferințe.

Pasul 3. Crearea unei echipe eficiente și analizarea acesteia

În octombrie 2013, am analizat activitatea departamentului de vânzări (20 de persoane) al unei mari întreprinderi rusești. Am alcătuit o diagramă a relațiilor dintre rolurile din divizia comercială folosind „roata celtică”.

S-a dovedit că sarcina principală a departamentului comercial al acestei companii este „ambalarea” de înaltă calitate a serviciilor pentru piață. Cu toate acestea, prea mulți manageri de produs (aproape 36%) rezolvau această problemă. În același timp, departamentului îi lipseau specialiști care cresc volumul vânzărilor (directorii de vânzări au fost doar 10%) și care lucrează pentru a ajunge la publicul țintă (specialiști PR - 18,1%). A existat un ușor excedent de manageri de proiect (15%) și un deficit semnificativ de manageri de risc (12,8%). Odată cu această distribuție a forțelor, au apărut adesea probleme cu creanțele și controlul acestora și volumul de muncă insuficient al personalului de conducere. Am recomandat ca șeful departamentului de vânzări să revizuiască echilibrul funcțiilor și sarcinilor pentru fiecare angajat.

Alexandru Morozov desfășoară o activitate antreprenorială de mai bine de 12 ani. Portofoliul cuprinde peste 25 de proiecte finalizate, 14 dintre ele în domeniul IT, restul în domenii conexe. În peste 80 de proiecte, el a atras finanțare externă în faza de lansare. Specializată în modelare de afaceri și prototipare industrială.

Centru- un laborator de design care gestionează acceleratorul de afaceri PRE-inc, firma de consultanță Center, laboratorul de design experimental Club Business as Creativity și câteva startup-uri. Site oficial - www.center-game.com

Formarea echipei este unul dintre nivelurile de consultanță organizațională. Există trei niveluri ale proceselor de formare a echipei Parakhina V.N. Teoria organizării: Manual / Ed. Fedorenko T.M. - M.: KnoRus, 2008. P.89.:

1) consultanță individuală, adică managementul problemelor dificile apărute ca urmare a existenței într-o organizație;

2) formarea directă a echipei - implicarea activă a echipei în planificarea schimbărilor organizaționale (o echipă este definită ca un grup de mai mult de doi oameni, care interacționează dinamic, depind unul de celălalt și îndreptat către un scop/misiune comună. Fiecare membru al echipei joacă un rol specific. și ocupă o poziție clară și îndeplinește o funcție specifică în echipă;

3) construirea de relații între echipe. Într-o organizație, pot exista mai multe grupuri separate și independente din care trebuie formate echipe. În acest caz, consilierea vizează atât procesul de formare a echipelor, cât și de stabilire a relațiilor între acestea, deoarece relațiile dintre echipe pot facilita eficacitatea organizațională și pot fi o sursă de plăcere sau frustrare pentru indivizi.

Pentru a derula procesul de formare a echipei este necesar sa apelezi la serviciile unor consultanti specializati in acest tip de activitate. Sarcina consultantului este de a ajuta grupul să-și înțeleagă propriile procese, dezvoltând și îmbunătățind abilitățile și abilitățile de grup.

Pentru a vă asigura că echipa are nevoie de o activitate de formare, membrii echipei, managementul sau consultanții pot:

* dominație nelimitată a liderului;

* subgrupuri în război;

* participarea inegală și utilizarea ineficientă a resurselor grupului;

* norme și proceduri de grup rigide sau disfuncționale;

* prezenta unor pozitii de aparare rigide;

* lipsa de creativitate in rezolvarea problemelor;

* comunicare limitată;

* dezacorduri si potentiale conflicte.

Aceste condiții reduc capacitatea echipei de a lucra împreună pentru a rezolva colectiv situații problematice.

Există patru abordări principale ale formării echipelor: 1) orientate către obiective (bazate pe obiective), interpersonale (interpersonale), 3) bazate pe roluri și 4) orientate către probleme.

1. Abordarea de stabilire a obiectivelor (bazată pe obiective) - permite membrilor grupului să navigheze mai bine în procesele de selectare și implementare a obiectivelor grupului. Procesul se realizează cu ajutorul unui consultant. Obiectivele pot fi de natură strategică sau stabilite în conformitate cu specificul activității, de exemplu, ca o schimbare a productivității sau a nivelului de vânzări, precum și o schimbare a mediului intern sau a oricăror procese.

2. Abordarea interpersonală (interpersonală) – axată pe îmbunătățirea relațiilor interpersonale într-un grup și se bazează pe faptul că competența interpersonală crește eficacitatea grupului ca echipă. Scopul său este de a crește încrederea în grup, de a încuraja sprijinul comun și de a crește comunicarea în interiorul echipei.

3. Abordare bazată pe roluri - purtarea de discuții și negocieri între membrii echipei cu privire la rolurile acestora; se presupune că rolurile membrilor echipei se suprapun. Comportamentul echipei poate fi modificat ca urmare a schimbărilor în performanța lor, precum și a percepțiilor individuale ale rolurilor.

4. O abordare bazată pe probleme a formării echipei (prin rezolvarea problemelor) implică organizarea unei serii pre-planificate de întâlniri de facilitare a procesului (cu participarea unui consultant terț) cu un grup de oameni care împărtășesc relații și obiective organizaționale comune. Conținutul procesului include dezvoltarea consecventă a procedurilor pentru rezolvarea problemelor echipei și apoi atingerea obiectivului principal al echipei. Se presupune că, odată cu dezvoltarea unei astfel de abilități în rândul tuturor membrilor echipei, activitatea de formare a acesteia ar trebui să se concentreze și pe îndeplinirea sarcinii principale, abilitățile interpersonale și poate include, de asemenea, stabilirea obiectivelor și clarificarea corelației funcțional-rol.

Se pot distinge două tipuri de echipe: I) echipe permanente, „de lucru”, care au experiență de lucru împreună și includ un lider-manager și subordonați; 2) specific - abia apărut, nou creat datorită schimbărilor structurale organizaționale, fuziunilor, sarcinilor.

De regulă, formarea echipelor se desfășoară în patru direcții Parakhina V.N. Teoria organizării: Manual / Ed. Fedorenko T.M. - M.: KnoRus, 2008. P.93.:

1) diagnosticare;

2) realizarea sau finalizarea unei sarcini;

3) relațiile de echipă;

4) procesele de formare a echipei.

De asemenea, se disting următoarele etape:

* intrarea in grupul de lucru (colectarea datelor);

* diagnosticarea problemelor de grup;

* pregatirea deciziilor si intocmirea unui plan de actiune (planificare activa);

* implementarea planului de actiune (proces activ);

* monitorizarea si evaluarea rezultatelor.

Să ne uităm pe scurt la modalitățile de implementare a fiecărei etape a procesului de formare a echipei.

1. Conectați-vă la grupul de lucru. Scopul este de a colecta date și de a efectua diagnostice: o întâlnire între consultant și echipă fără conducere; participarea atât a consultantului, cât și a conducerii la prima întâlnire; conducerea ține prima întâlnire pentru a forma o echipă fără participarea unui consultant după ce a primit anumite instrucțiuni de la acesta.

Cu toate acestea, scopul principal al formării unei echipe este să vă gestionați și să vă depășiți în mod independent problemele. Acest proces poate să nu fie realizat imediat, ci pe o perioadă lungă de timp.

Adesea, conducerea sau managerul însuși împiedică echipa să lucreze eficient. Dacă ei (conducerea) nu realizează acest lucru, atunci situația devine deosebit de dificilă până când membrii echipei intră în confruntare cu ei. Dacă această problemă nu este rezolvată (sau evitată) în timpul procesului de formare a echipei, atunci procesul în sine va fi complet inutil, deoarece problema principală este redusă cu grijă.

Este posibilă și o altă situație. Consultantul stabilește clar dacă membrii echipei sunt pregătiți pentru un dialog constructiv cu managementul lor. Dacă echipa nu are încredere în el și se teme de sancțiuni punitive pentru observațiile critice adresate administrației, atunci, firește, este nevoie de muncă suplimentară - mai întâi discutând problemele care sunt mai sigure pentru echipă, apoi mai presante. Odată atins nivelul necesar de încredere, liderul formal se poate implica în proces.

2. Diagnosticul problemelor de grup. Scopul este de a discuta eficacitatea echipei în vederea identificării următoarelor întrebări generale și specifice („Unde mergem?” și „Cum vom face acest lucru?”) și alegerea formei adecvate, astfel încât acestea să poată fi adresat.

Lucrând împreună, cele mai importante probleme ale echipei sunt identificate și grupul poate ajunge la un nou echilibru care stabilește un nivel mai ridicat de implicare personală și climat de echipă.

3. Pregatirea deciziilor si intocmirea unui plan de actiune. De obicei, discuția de grup este deosebit de activă atunci când membrii echipei sunt întrebați ce cred ei că se poate face pentru a-și rezolva problemele de grup.

Când o problemă este clar definită, o soluție este dezvoltată prin stabilirea consensului și selectarea uneia sau mai multor metode de implementare.

4. Executarea planului de actiune (proces activ). Scopul este de a obține rezultate reale prin implementarea activităților planificate și managementul proceselor intragrup.

Grupul își critică performanța, își examinează modus operandi pentru a îndeplini sarcina echipei și încearcă să dezvolte o strategie pentru a-și îmbunătăți performanța. Scopul general al unor astfel de întâlniri este de a răspunde la întrebarea: „Cum ne putem schimba astfel încât echipa să funcționeze mai eficient?”

În etapa activă a procesului de formare a echipei, sunt evidențiate patru obiective principale ale lui Tyurin A.D. Teoria organizării: Note de curs pentru universități și colegii. - M.: Eksmo, 2008. P. 101.:

1) schimbarea unui set de obiective sau priorități;

2) analiza și distribuirea metodei de lucru;

3) analiza normelor, metodelor de luare a deciziilor, comunicări;

4) determinarea relaţiilor dintre persoanele care execută munca.

Durata acestor întâlniri este de la una până la trei zile. Întâlnirile ar trebui să aibă loc în afara locului de muncă. Pentru diagnosticarea situațională a problemelor curente, consultantul realizează interviuri cu liderul, precum și cu fiecare membru al grupului înainte de întâlnire. Consultantul poate pune întrebări precum: „Ce cred membrii echipei despre funcționarea grupului și care sunt provocările și barierele în calea îmbunătățirii performanței echipei?”

Pe baza informațiilor primite, consultantul pregătește un program de instruire folosind forme active de lucru, menit să conștientizeze grupul cu privire la situația actuală, problemele apărute și posibilele modalități de rezolvare a acestora.

Astfel de activități comune contribuie la apariția unui sentiment de „muncă în echipă” - unitate, conexiune.

5. Monitorizarea și evaluarea rezultatelor. Etapa finală a formării echipei este atunci când rezultatele etapelor anterioare sunt evaluate și problemele identificate ale echipei sunt rezolvate. Datele obținute arată ce este greșit și la ce trebuie lucrat.

Formarea unei echipe afectează eficacitatea tuturor activităților sale ulterioare: conducerea și calitatea luării deciziilor sunt îmbunătățite; subcultura echipei se schimbă (de obicei către o mai mare deschidere); apare asertivitatea în apărarea propriei poziții și cooperarea între toți membrii echipei.